Как поддерживать запал на реализацию изменений в компании вечно?

Недавно Клиент задал нам вопрос: “На стратегической сессии у людей появляется запал на реализацию стратегии, но через 2 недели он исчезает. Как его поддерживать вечно?” Причем это далеко не первый случай, когда нам его задают. За 17+ лет разработки стратегий мы постоянно наблюдаем, как планы сливаются. Неудивительно, ведь сопротивление изменениям ー враг развития №1. Мы ответили на вопрос Клиента, дополнительно покопались в других источниках и готовы поделиться с вами секретами внедрения изменений.

Содержание:

Как внедрить изменения за 8 шагов
Как превратить внедрение изменений в стиль жизни
Как поддерживать запал на реализацию стратегии вечно? И при чем тут морковка?

Автор статьи: Максим Поклонский, консультант по стратегиям роста, модератор стратегических сессий.

Опыт:
✓ маркетинг-директор ASBIS Group. Компания выросла с 200 млн. до 1 млрд $ оборота, на рынок вышли бренды Prestigio и Canyon.
✓ экспорт-директор в ГК Alutech. Направление выросло до 9 млн евро на новых, сложных рынках.
✓ бизнес-консультант. За 17 лет в консалтинге организовал 250+проектов стратегического развития для 140+ Клиентов в 5+ странах.

1. Как внедрить изменения за 8 шагов

Начнем с классической теории. Есть такой профессор и бизнес-консультант Джон Коттер. Он исследовал около 130 крупных компаний и разработал восьмиступенчатый подход к внедрению изменений в организации.

Как поддерживать запал на реализацию стратегии вечно? — *8-шаговая модель изменений Коттера*

Вот шаги, которые он рекомендует пройти для успешной реализации изменений:

Первым делом нужно сформировать у сотрудников уверенность, что изменения нужны позарез и оставлять все как есть никак нельзя. Нужно открыто показать больные места компании и объяснить, чем это чревато. Обычно сотрудники и даже руководители не смотрят дальше своего носа, то есть области, в которой они непосредственно работают. Например, отделу сбыта вообще побоку, как маркетологи рекламируют продукцию. Их больше заботит, как укомплектовать машину, чтобы влезло больше коробок товара. Здесь нужно показать, что если маркетинг подкачает, то укомплектовывать будет нечего.
Организовать группу поддержки. Это так называемые ответственные за мотивацию, причем они должны четко осознать эту роль. В начале реализации изменений все на воодушевлении пашут не покладая рук, а потом запал пропадает. Сохранить энергию изменений станет легче, если будут люди, желательно из каждого подразделения, которые станут так называемыми Капитанами мотивации: периодически будут напоминать о важности проектов, подстегивать к их реализации и поощрять за успехи.

Например, когда мы только внедряли дисциплину в нашей компании как бизнес-процесс, мы решили фиксировать фокусную задачу недели каждого члена команды. Это задача, которая могла повлиять на прибыль компании и должна была стать приоритетом. Инструмент, конечно, полезный. Пару недель мы героически выполняли эту договоренность. А потом начали сдуваться: то кто-то забудет, то напишет какую-то операционную задачу. Было решено назначить директора по дисциплине. Теперь чудесным образом наш флипчарт пополняется важными фокусными задачами и все о них помнят, иначе могут ласково получить по шапке.
Создать видение перемен. Когда сотрудники осознали, что есть проблемы, нужно четко показать, как может быть по-другому и почему это лучше. Причем делать это нужно через эмоции и чувства сотрудников. Не “компания станет лидером в такой-то области, выйдет на международный рынок и повысится выручка”, а “ВЫ будете сотрудником международной компании лидера своей отрасли. ВЫ станете зарабатывать больше” и т.д.
Говорить о том, чего хотите добиться. Во-первых, если сам руководитель, по идее самое заинтересованное лицо, не говорит о целях, значит они не такие уж и важные. Во-вторых, путем обсуждений можно найти много новых идей. А в-третьих, обсуждение стратегических проектов с сотрудниками может невероятно поднять их вовлеченность: “Директору интересно мое мнение, я важное звено в этой цепочке”.
Удалить препятствия. В поле организационных изменений есть много мин, которые могут вызвать сопротивление. Их нужно выявить и обезвредить. Это могут быть нытики-саботажники, с которыми нужно поговорить отдельно. Неработающие для нового видения процессы, которые нужно перестроить. Или мешающие энтузиастам-активистам обязанности, которые нужно перераспределить.
Добиться маленьких побед. Обещать поощрение за результат через год год ー такая себе идея. Сотрудник быстро сдуется, даже если морковка очень большая. Поэтому примерно раз в месяц нужно находить точки, в которых можно наградить или хотя бы поблагодарить за небольшой прогресс.
Развивать изменение. Хороший план ー гибкий план. В процессе может появиться необходимость пересмотреть проекты и задачи, подкорректировать цели или добавить новые проекты. Поэтому периодически организуйте встречи-ревизии по достигнутым результатам, провалам и новым идеям.
Закрепить изменение. Новые проекты должны пустить корни в существующие процессы, корпоративную культуру, нормы и правила компании. Можно хоть плакаты вешать или отправлять сотрудникам напоминалки. Главное, чтобы это маячило как можно чаще.

Это такой базовый набор шагов, которые помогут быстро и безболезненно внедрить новые проекты. Но мы пойдем дальше. Внедрять изменения периодически уже не модно. Сейчас в тренде те, у кого изменения происходят постоянно. То есть они должны стать таким же обязательным регулярным процессом, как сведение дебета с кредитом. Как же это сделать?

2. Как превратить внедрение изменений в стиль жизни

Это уже современная концепция цифровой трансформации. Здесь речь пойдет не про то, как внедрить искусственный интеллект или автоматизировать производство. Это все цифровизация. А цифровая трансформация ー это фундаментальная перестройка того, как работает организация в результате использования новых технологий и бизнес-моделей.

Основная фишка этого концепта в том, что изменения ー это не разовая акция. Современные компании должны непрерывно адаптироваться к новым технологиям и ожиданиям рынка. Вот ключевые компоненты и инструменты, чтобы прокачать этот процесс в своем бизнесе:

Гиперосведомленность. Это значит не просто время от времени мониторить новости и тренды отрасли. Это значит настроить все радары на сигналы извне. Например, Starbucks с помощью искусственного интеллекта анализирует данные о предпочтениях потребителей в реальном времени. Поэтому они всегда впереди: они знают, чего клиенты захотят, даже если они сами этого еще не осознают. Гиперосведомленность потребует ввалить немало денег в аналитику данных и технологические решения. Но это окупится: меньше неожиданных неприятных “сюрпризов” и больше возможностей.
Информированное принятие решений. В гиперосведомленности нет смысла, если не превращать информацию в конкретные и выгодные шаги. Каждое решение, от оперативного до стратегического, должно подкрепляться аналитикой. Получается супер-мэтч: гиперосведомленность позволяет нам быстро реагировать, аналитика ー принимать взвешенные решения. Инструменты бизнес-аналитики, дашборды, искусственный интеллект — must-have для эффективного управления трансформацией.

Один из ведущих американских банков запустил проект, который помогает клиентам накапливать кредитные баллы и пользоваться более выгодными предложениями в преддверии экономических спадов. В основе — алгоритмы машинного обучения, анализирующие миллионы данных: от макроэкономических показателей до привычек клиентов. Когда модель видит признаки возможного экономического спада — скажем, изменения в потребительских расходах, резкие колебания на фондовом рынке или рост безработицы — банк начинает подстраивать свои кредитные предложения под вероятные сценарии. Так, если алгоритм прогнозирует, что клиент с высокой вероятностью скоро столкнётся с временными финансовыми трудностями, ему могут предложить краткосрочные кредиты с низкими процентными ставками, чтобы помочь закрыть временные кассовые разрывы.
Быстрое исполнение. Опять же, решение без реализации ー пустой звук. Здесь есть простое правило: приняли решение ー не тормозим и моментально отдаем в реализацию. Это требует гибкости процессов и культуры: отказ от строгих иерархий в пользу кросс-функциональных команд, гибкие спринты для планирования, постоянный Growth Hacking.
Определение целей и стратегии. Без ясного плана и понимания целей цифровая трансформация станет дорогим и бесполезным процессом. Здесь важно не просто поставить цель (например, «увеличить выручку»), а разложить её на конкретные измеримые результаты с дедлайнами. Например, производственные компании могут ставить задачу сократить время производства на 20% с помощью автоматизации. Это четкая, измеримая цель, которая ясно говорит о том, чего нужно достичь и как можно будет оценить прогресс.
Фокус на организационных способностях и командной работе. Успех трансформации на 80% зависит от того, как работают люди, и лишь на 20% — от технологий. Именно поэтому ключевую роль играют организационные способности и корпоративная культура. Вот несколько важных направлений:
- Структура. Задачи изменений часто сложнее того, что было раньше, поэтому на смену обычным отделам приходят кросс-функциональные команды. Это команды, где разные отделы, например, маркетинг, финансы, разработка и клиентский сервис работают бок о бок, быстро подстраиваясь под задачи. Например, розничные компании создают «команды продукта», которые вместе запускают новые товары — от идей до полки.
- Процессы. Бюрократия — главный враг быстрой трансформации. Вместо того чтобы утверждать стратегию на год, создавайте гибкие планы, которые можно пересматривать ежеквартально или даже чаще. Так, если появится новая суперидея, не придется ждать до следующего года, чтобы её протестировать.
- Культура. Чтобы изменения были устойчивыми, они должны «врасти» в корпоративную культуру. Важно создать среду, где эксперименты приветствуются, а не наказываются. Сотрудники не должны бояться предлагать идеи, рисковать и осваивать новые цифровые навыки, а наоборот знать, что их инициативу поддержат. Только в такой среде цифровая трансформация становится не эпизодом, а состоянием компании.

Вас может заинтересовать:

3. Как поддерживать запал на реализацию стратегии вечно? И при чем тут морковка?

Что же все-таки мы ответили Клиенту на вопрос? По нашему опыту, в процессе реализации стратегии есть 3 главные вещи:

Персональная ответственность за проекты. У каждого проекта должен появиться свой “хозяин”. Так же и внутри проекта каждый человек должен взять свой кусок работы. Тогда ответственный связывает себя с положительными результатами и знает, что ему “прилетит” за негативные результаты или отсутствие работы. Получается своеобразная история с морковкой и кнутом.
Изменение схемы мотивации. Как бы собственнику ни хотелось, но сотрудник не будет всей душой болеть за проект за “спасибо”. А вот если он будет знать, что его будет ждать большая морковка по конкретным KPI этого проекта, пусть через год, у него будет мотивация работать.
Личное внимание босса. Нужно, чтобы он раз в 2 недели собирал всех и говорил: “Ребята, покажите, что мы сделали”. Или спрашивал: “А почему ты не подошел, когда возникли вопросы?”. И конечно, это все нужно сопровождать теми самыми морковкой за успехи и кнутом за провалы. Руководитель должен постоянно возвращать внимание к стратегическим проектам. Это важно, потому что операционка всегда очень срочная, а это дело важное, но несрочное. Если на эти проекты не обращать внимание, то они всегда будут откладываться все дальше и дальше.

Вот и весь magic. Эти казалось бы простые рекомендации могут сильно ускорить и облегчить процесс реализации стратегии. Забирайте и пользуйтесь!

Если хотите обеспечить дисциплинарное выполнение стратегии — свяжитесь с нами

Мы провели 250+ стратегических проектов и мы точно знаем, как поддерживать мотивацию сотрудников на реализацию стратегии и противодействовать сопротивлению изменениям. Если вы хотите разработать не только результативный план, но и обеспечить его качественную реализацию, то свяжитесь с нами.