Сейчас уже сложно представить себе бизнес, в котором клиентскому сервису не уделяют должное внимание. Но каким должен быть уровень сервиса именно в вашем бизнесе? В этой статье разберем, нужно ли вкладывать большие инвестиции в сервис? Почему важно знать, как часто ваши сотрудники звонят своим бабушкам? Что делать, если потребитель переходит черту и пользуется вашей добротой? И что же все-таки важнее: сервис или продукт?
Содержание:
- Как понять, какой уровень сервиса подходит вашему бизнесу?
- Как организовать сервис, который окупится: пошаговый алгоритм
- Типичные ошибки в области сервиса
- Клиент всегда прав или что делать с потребительским экстремизмом в бизнесе?
- Хороший сервис или хороший продукт: на что делать ставку?
1. Как понять, какой уровень сервиса подходит вашему бизнесу?
Без сервисного обслуживания сейчас действительно никуда. Но стоит разграничивать базовый уровень и что-то сверх. Базовый уровень сервиса ー это минимальный стандарт, который ожидают клиенты от любой компании. Это Must Have: если он хромает, клиенты уходят к конкурентам. Никто не захочет больше иметь дело с компанией, в которой им нагрубили, задержали доставку и помяли коробку с товаром.
А есть дополнительный сервис, который вызывает вау-эффект. Это когда вам предлагают тапочки, делают отдельную лаунж-зону для вас и дарят подарки на праздники. Такой сервис обычно обходится совсем не дешево. Возникает закономерный вопрос: стоит ли оно того? Как понять, какой уровень сервиса оптимален конкретно для вас?
Для начала надо разобраться, что сервис дает бизнесу. Сервис влияет на:
- Удовлетворенность клиентов. Они получили за свои деньги то, что ожидали.
- Лояльность клиентов. Им захочется возвращаться, потому что здесь их хорошо обслужили.
- Реферальность клиентов. Довольный клиент становится вашим рекомендателем, а значит бесплатно и эффективно продвигает продукт.
- Команду. Когда выстраиваются высокие стандарты сервиса, автоматически появляются люди, которые должны соответствовать этим стандартам.
- Силу бренда. Бренды с сильным сервисом запоминаются. Клиенты хотят не просто решить проблему, а получить опыт, который можно рассказать знакомым.
- Эмоции. Клиенты могут закрыть глаза на недочеты в продукте, если их хорошо обслужили. Например, одна из пиццерий обещает привезти заказ в течение 45 минут в любую точку города. Если курьер опоздает хотя бы на минуту — пицца достанется бесплатно. Уже как будто не так обидно, если заказ привезут через час.
- Дифференциацию продукта. Очень сложно сравнить разный сервис друг с другом. Сервис всегда очень персонифицированный, человечный.
- Рост дохода. Чем лучше сервис, тем больше клиент готов платить. Повышается средний чек, сумма минимального заказа. А еще сервис можно продать как отдельную услугу. Например, при покупке кухонного гарнитура можно дополнительно заказать его сборку.
- Конкурентоспособность. Сервис — одно из самых опасных оружий конкурентной борьбы. Побеждает тот, у кого клиент доволен больше всего.
- …
Самый главный минус: сервис влияет на затраты. Чтобы организовать первоклассный сервис надо вложить немало денег, времени и человеческих ресурсов. Как же найти оптимум?
2. Как организовать сервис, который окупится: пошаговый алгоритм
Шаг 1. Выбрать свою целевую аудиторию
Нужно понять, какую аудиторию вы хотите обслуживать, найти самую привлекательную и ёмкую аудиторию.
3 основных критерия для выбора аватара целевого клиента:
- Клиентов с таким аватаром должно быть достаточно на рынке
- Они должны быть доступны
- Они должны давать возможность заработать
Шаг 2. Определить, какой уровень сервиса ожидает целевой клиент
С выбранным аватаром нужно провести исследования, чтобы понять, какой стандарт для них является нормой, а что будет превышением ожиданий.
Как понять, какой у них стандарт?
- Если у них уже есть опыт использования такого продукта, их нужно просто спросить, чего они ждут. Отличный вариант ー провести интервью с клиентами. Например, владелец автомобиля может рассказать, чего он ждет от СТО.
- Если опыта нет, нужно понять, что похожее они покупают. Например, вы продаете консультирование собственников по вопросам наследования бизнеса их детьми. Конкретно этот продукт никому не известный. Но люди знают, кто такие юристы и как они оказывают свои услуги, у них уже есть определенные ожидания от похожих продуктов. Поэтому на интервью спрашиваем про аналоги.
Во время интервью важно расписать все составляющие сервиса поэлементно. Например, униформа персонала и внешний вид персонала ー это разные вещи. Внешний вид ー это макияж, прическа, а униформа ー это одежда. Нельзя это все обобщать, в обобщении всегда теряется суть и теряются затраты.
Недавно мы проводили стратегический разбор бизнеса владельца СТО и магазинов автозапчастей. Много внимания уделили вопросам клиентского сервиса и сгенерировали длинный список идей. Посмотрите, возможно какие-то из них пригодятся и вам.
Видео со стратегического разбора, посвященного ключевым факторам успеха бизнеса
Шаг 3. Выбрать нужные элементы сервиса из длинного списка
В итоге у вас получается длинный список возможных элементов сервиса. Дальше нужно добавить еще 2 колонки и оценить эти элементы по 2 критериям:
- Затраты ー сколько стоит внедрение этого элемента
- Степень влияния на удовлетворенность клиента
Надо выбрать самые низкозатратные, но влияющие на удовлетворенность элементы. Причем список полученных затрат увеличит расходы компании, поэтому он должен быть элементом финансовой модели, чтобы эта финансовая модель летала.
Например, к одному мужчине домой пришел работник, чтобы повесить шторы. В процессе работы он обратился к его жене со словами: “Ваш муж такой молодец, такой красивый ремонт сделал, вы даже не обращайте внимание, что лампочки из стены до сих пор торчат. Такая красота получилась!”. Ему это ничего не стоило, но эта штора стала совершенно другой: она теперь ассоциируется с этим работником и эту историю теперь хочется рассказывать на каждом углу. Получается превышение ожиданий за 0 денег.
Для этого нужно оценить, какое целевое число клиентов вы должны получить, какие затраты на сервис вы можете себе позволить. Все сервисные ништяки, которые вы отметите галочкой, должны поместиться в вашу финмодель.
Сервис делается с учетом целей роста, а не текущего числа клиентов. Нужно понимать, что инвестиции в сервис увеличат удовлетворенность клиентов, они начнут рекомендовать продукт другим, число клиентов увеличится и тогда эти вложения станут рентабельными.
Например, ресторан делает планировку с учетом, что у них будет 80% заполненности зала, а не 3 гостя. И экономику рассчитывает из определенного процента заполненности. На старте мы вынуждены делать сервис в ущерб себе, потому что никакой хороший сервис не окупится 2-3 продажами.
Вот несколько примеров элементов сервиса:
- Современные застройщики жилых домов уделяют большое внимание фишкам, которые будут привлекать людей. Они делают в домах тренажерные залы, бассейны, кинокомнаты. Для застройщика это небольшие затраты в проекте, но хороший фактор притяжения для будущих жильцов.
- Салоны крастоты, beauty-мастера предлагают своим клиентам чай/кофе со сладостями, тапочки и другие приятные дополнения
Шаг 4. Внедрить новые элементы сервиса
Когда набор элементов готов, его надо реализовать, контролируя общую концепцию. Между разными элементами не должно быть конфликта. Например: молодые татуированные официантки должны читать Достоевского. Сложно найти человека, в котором взаимоувяжутся эти факторы. Придется делать выбор и чем-то жертвовать.
В итоге получаем набор элементов, проверенный на:
- Ожидания клиента
- Потенциальное влияние на финансы
- Целостность
Сервисные точки и Вау-моменты создаются на всех этапах пути покупателя. Можно использовать карту пути покупателя (CJM), которая создается на основе интервью с клиентами. CJM помогает понять, где клиент сталкивается с трудностями, а где есть возможность его приятно удивить. Например, уточните, что важно клиентам: удобный сайт, быстрая реакция менеджера или ясность на этапе оплаты.
Главное — проработать ключевые моменты контакта. Добавьте в них практичные улучшения: четкую коммуникацию, прозрачные условия, мелкие приятности вроде бонуса или быстрого решения проблемы. Регулярно пересматривайте карту, чтобы сервис соответствовал ожиданиям, и клиент всегда чувствовал заботу.
3. Типичные ошибки в области сервиса
- Уровень сервиса определяется без оглядки на ожидания клиента и на финансовую модель. Или клиенту это не надо, или этого слишком много, или это не взлетит как финансовая модель, то есть не придет то число людей, которые это все оценят. Например, когда бизнес создается не на основании рыночной концепции, а под себя. Так называемый, ресторан имени себя.
- Неправильный найм людей. Люди, которые делают сервис ー это очень специфические люди. Это люди с высокоразвитой эмпатией, готовностью и желанием помогать, толерантностью к разным людям. Это необязательно красивые люди. Мы в итоге оцениваем не красоту, а то, как нас обслужили, как человек к нам относится. Мы часто попадаем в ловушку: нам кажется, что привлекательный человек автоматически может предоставить классный сервис.
В систему найма должны быть изначально зашиты наблюдения и тесты на те КФУ (ключевые факторы успеха), которыми должен обладать сотрудник, предоставляющий сервис.
КФУ сотрудника в сервисе:
1. Эмпатия
2. Адаптивность и толерантность к разным психотипам клиентов
3. Умение подстроиться под клиента
4. Желание помочь
Тестируя кандидата, нужно найти все доказательства, что он соответствует этим КФУ. Например, если нужна эмпатия, человек не должен быть интровертом. Им как правило не свойственна эмпатия. Можно проверить, задав вопрос, был ли человек участником общественных мероприятий или волонтером в студенчестве. Был ー значит готов помогать.
Если не было опыта волонтерства, можно поговорить про родственников: “Как часто вы звоните бабушке?”. Причем дойти до этого вопроса нужно очень аккуратно: сначала расспрашиваем про родителей, потом переключаемся на бабушку (где она, что она), потом спрашиваем, как часто получается видеться, а затем созваниваться. Добираемся до главного вопроса только через последовательность очень аккуратных шажков, которые не показывают человеку, что тут опасно, что надо что-то придумать.
Если у бабушки три внука, то вы удивитесь, что частота, с которой они будут контактировать с бабушкой по своей инициативе может отличаться в 50 раз! Только один внук из трех созванивается с бабушкой раз в неделю, а другие ー раз в год. Причем вторые делают это только с пинка и только первый по своей инициативе. Это показывает желание и готовность помогать разным людям. По сути дела, это тест на отсутствие эгоизма.
Вас может заинтересовать:
- Как определить точки роста в продажах?
- Клиентоориентированность: что означает, основы и виды
- Как найти точки роста для своего бизнеса в 2025 году? 10 идей
- Как и зачем рассчитывать точку безубыточности?
- Основные факторы роста бизнеса
4. Клиент всегда прав или что делать с потребительским экстремизмом в бизнесе?
Но где граница сервиса? Когда готовность помогать клиенту превращается в прислуживание и что с этим делать?
Начнем с того, что в прислуживании нет вообще ничего плохого. У сотрудников, которые вам нужны для хорошего сервиса, должна быть хорошая сервисная культура. Они не должны считать слово “прислуживание” ругательным. Они считают очень благородным помогать людям.
Потребительский экстремизм ー это когда твоей добротой пользуются. Но этого не надо бояться. Это как хейт идет естественным спутником популярности, так и покупательский экстремизм идет естественным спутником хорошего сервиса. Всегда найдутся люди, которые будут воровать полотенца из номеров, пользоваться не своими услугами, … Если думать о них, можно легко испортить впечатление о хороших клиентах.
Например, если создать систему проверки сумок на выходе из отеля, чтобы убедиться, что гости не украли полотенца, 95% человек выйдут без полотенец и только 5% ー с полотенцами. Этот шмон сильно испортит впечатление остальным посетителям. Тот, кто захочет спрятать ー спрячет, а для остальных это лишнее напряжение.
Поэтому ответ на вопрос, что делать с потребительским экстремизмом ー игнорировать. Эти 5 несчастных полотенец не стоят доверия клиентов.
5. Хороший сервис или хороший продукт: на что делать ставку?
Можно особо не вдаваться в подробности важности персонала для роста бизнеса. Люди ー это двигатель, без которого все остальное вряд ли работало бы. Но, к несчастью, сейчас мы работаем в условиях дефицита кадров, особенно квалифицированных. А еще к нам устраивается все больше сотрудников из поколения Z, с которыми старые HR методики просто не работают. Поэтому сейчас нужно особенно сфокусироваться на этой области.
У нас есть одна история, которая станет отличным ответом на этот вопрос (от лица нашего консультанта):
“Лет 10 назад я был в Нюрнберге в фирменном магазине Apple, купил IPad в подарок ребенку. Потом решил посмотреть еще сумку для ноутбука. Немного замешкался и тут прозвонил звонок об окончании рабочего дня. В магазине ходило еще человек 10, все с покупками. В этот момент все сотрудники встали из-за касс, встали около выхода в 2 колонны и начали аплодировать, смотря на нас, с намеком, что нам пора уходить. Не успел купить? Это уже твои проблемы”.
По-хорошему, они должны были закрыть дверь и обслужить покупателей до последнего и только тогда уйти. Это означало бы хороший сервис. Но Apple не про сервис, они про продукт. Мы стерпим отсутствие какого-то дополнительного сервиса, потому что у них лучший продукт.
Поэтому ответ на этот вопрос звучит так: нужно выбрать стратегию. Если стратегия продуктовая ー продаем лучший продукт, тогда не нужно переинвестировать деньги в сервис. Соответственно, если стратегия сервисная ー фокусируемся на сервисе.
Есть сервисные бизнесы, которые выбрали продуктовую стратегию ー качать сервис. Потому что сервис и есть их продукт. Например, мы продаем сервис по созданию стратегии.
В итоге все сводится к стратегическому выбору: если вы в самом начале выбрали целевого покупателя, у которого высокие ожидания сервиса, нужно сформировать бизнес-модель, в которой сервис летает, начать строить этот сервисный стандарт, чтобы все стало целостным.
Ошибкой будет делать от балды: “Я хочу полный сервисный фарш”, а он не летает с точки зрения финансов ー экономика в этом случае складываться не будет.
Автор статьи: Максим Поклонский, консультант по стратегиям роста, модератор стратегических сессий.
Опыт:
✓ маркетинг-директор ASBIS Group. Компания выросла с 200 млн. до 1 млрд $ оборота, на рынок вышли бренды Prestigio и Canyon.
✓ экспорт-директор в ГК Alutech. Направление выросло до 9 млн евро на новых, сложных рынках.
✓ бизнес-консультант. За 17 лет в консалтинге организовал 250+проектов стратегического развития для 140+ Клиентов в 5+ странах.
Если вы хотите улучшить организацию сервиса ー свяжитесь с нами
Мы соберём данные о вашей сфере, сотрудниках, найдем пути улучшения организации клиентского сервиса. Все ключевые решения вашей стратегии роста будут зафиксированы в лаконичном документе. Мы сформируем ближайшие задачи по реализации стратегии в формате Action-плана.
Мы заглянули в 60+ различных секторов бизнеса и у нас точно будут инновационные идеи и решения для вас. Ознакомьтесь с нашими успешными кейсами и положительными отзывами клиентов. Будем рады вам помочь!
Получите консультацию |
