Разработка стратегии роста и развития для инвестиционной компании
Как выстроить стратегию роста, если рынок финансовых инструментов становится всё более конкурентным и меняется под влиянием технологий? Как определить приоритетные направления инвестиций и развития продуктов? Как объединить управленческую команду вокруг единой долгосрочной цели? С таким запросом к нам обратилась компания Айгенис.
Коротко о проекте
финансовые услуги, инвестиции, рынок облигаций
брокерское и депозитарное обслуживание
слабая позиция на B2C и B2B рынках, нет стратегии развития
разработать стратегию роста компании на 1–3 года, определить ключевые направления
2-дневная очная стратегическая сессия с аналитической подготовкой до и сопровождением после
единая стратегия роста на 3 года, модель развития компании, согласованные цели
О Клиенте и его запросе
Айгенис — инвестиционная компания и финансовая платформа, предоставляющая частным и корпоративным клиентам доступ к облигациям, брокерским и депозитарным услугам, а также решениям по доверительному управлению активами.
Компания активно растёт на белорусском финансовом рынке и формирует новую культуру частных инвестиций. Однако при быстром развитии команда столкнулась с типичными вызовами растущего финтех-бизнеса: необходимость определить стратегические приоритеты, зафиксировать фокус роста и согласовать цели между продуктовыми, клиентскими и операционными направлениями.
Стартовая ситуация и вызовы
Вот с чем мы столкнулись на старте:
- Неравномерный рост по направлениям: компания активно развивала частный сегмент, однако потенциал B2B-направления и институциональных клиентов использовался не в полной мере.
- Множество продуктовых идей без приоритизации: накапливалось большое количество инициатив, но отсутствовал единый стратегический фокус.
Главный вызов проекта — определить, за счёт чего и на каких рынках компания сможет расти в ближайшие 3 года, выстроить чёткую стратегию и объединить команду вокруг единого видения будущего компании.
Цели и задачи проекта
На старте работы наш консультант пообщался с собственником и ключевыми сотрудниками Клиента, чтобы уточнить запрос. Перед собой мы поставили 4 чёткие задачи:
Вернуть стратегический фокус и выйти за пределы операционки.
Нужно было на время отвлечься от текущих задач, проанализировать рынок и совместно определить точки роста, которые обеспечат масштабирование бизнеса на 3 года вперёд.
Собрать единое видение будущего компании.
У разных подразделений были свои приоритеты — развитие приложения, новые продукты, партнёрства, работа с частными и корпоративными клиентами. Цель — объединить эти направления в общую стратегию.
Структурировать рост и определить приоритеты.
Важно было разложить развитие по направлениям: какие сегменты рынка наиболее перспективны, какие продукты масштабировать, от чего отказаться, где сосредоточить ресурсы и ответственность.
Сформировать рабочий инструмент стратегии.
Не презентацию, а понятную карту действий — с целями, стратегическими проектами, сроками и зонами ответственности, чтобы команда могла использовать её в ежедневном управлении.
- Оказанные услуги:
- Проведение стратегических сессий
- Разработка бизнес-стратегии
- Стратегический аудит
Как мы работали: этапы проекта
I. Подготовка: внутренняя диагностика
Первый этап — это стратегический аудит. На основе интервью с ключевыми сотрудниками составили карту аналитик. Сбор аналитик разделили: какую-то часть собирала команда Айгенис (у них есть доступ к внутренним данным, они знают специфику своей отрасли, клиентов), остальные — команда План-С (где требовалась внешняя экспертиза и опыт других сфер).
Вот примеры задач, которые мы решали:
Какие проекты дадут бизнесу максимум отдачи?
На базе методики «Стратегические направления» мы оценили 5–10 векторов развития: продукты, рынки, технологии. По каждому построили экспресс-финмодель с 3 сценариями. Это позволило команде не спорить, а сравнивать по ROI, усилиям и рискам. Некоторые «любимчики» были отложены, а неприметные идеи подняты на флаг.
Что тормозит рост? Где фокусировать усилия?
Чтобы понять, какие направления способны ускорить развитие компании, мы провели анализ потенциальных стратегических партнёров. Команда сформировала длинный список компаний и организаций, которые могут усилить позиции компании на рынке — от банков и брокеров до IT-платформ, медиа и бизнес-ассоциаций. Каждое партнёрство оценивалось по критериям синергии, репутационного эффекта, совместных возможностей продаж и влияния на рост клиентской базы. Такой подход позволил увидеть, где усилия по сотрудничеству действительно принесут стратегическую отдачу, а какие контакты не создают добавленной стоимости.
Что думает о нас клиент? И что он хочет от нас завтра?
Через серию интервью с клиентами мы собрали карту восприятия компании.
– Что клиенты считают сильными сторонами?
– Где теряют деньги и время при работе с нами?
– Какие ожидания формируются под давлением рынка?
Эта аналитика превратилась в карту ценности клиента (CJM), с которой мы работали прямо на сессии: улучшали сервис, искали точки дифференциации, формировали новые предложения.
Подготовку мы организуем так, чтобы она забрала не больше нескольких часов у каждого участника. Так убиваем двух зайцев сразу: экономится дефицитное время ТОПов и повышается интерес к аналитике на самой сессии: каждый участвует в подготовке 1-2 аналитик, остальное для него в новинку.
II. Стратегическая сессия (2 дня)
Проводили очно, за городом. Участвовали: собственник, коммерческий директор, руководители подразделений, ключевые менеджеры. Всего — 16 человек.
Формат:
- Обсудили требования собственников и главные вызовы компании
- Сгенерировали новые идеи на базе аналитик в мини-группах в формате мозгового штурма
- Проранжировали и выбрали лучшие идеи внутри внутри групп
- Каждая группа презентовала свои идеи всей команде
- Свои идеи презентовали группа консультантов
- Презентовали идеи искусственного интеллекта
- Проголосовали за лучшие идеи с помощью тикеров
- Составили итоговый программный документ со стратегией
Поделились впечатлениями и пошли праздновать
Подробнее о процессе:
В рамках проекта мы провели бенчмаркинг лидеров финансовых рынков соседних стран. Цель — понять, какие стратегические решения и модели роста позволили им масштабироваться, привлекать клиентов и повышать доверие инвесторов. Мы изучили их продуктовую архитектуру, клиентский путь, подходы к цифровым сервисам и коммуникации.
На стратегической сессии команда использовала результаты анализа как навигатор идей:
– какие практики можно адаптировать под локальный рынок,
– как усилить ценностное предложение компании,
– какие решения стоит заложить в будущие стратегические проекты.
На выходе появились конкретные направления для развития платформы, B2C и B2B-сегментов, часть из которых легла в основу обновлённой стратегии компании.
III. Формирование Action-плана
После сессии консультанты взяли паузу для подготовки Action-плана по OKR. Каждый стратегический проект декомпозировали на задачи по периодам, добавили исполнителя, сроки реализации и приоритеты. Задачи и проекты связали между собой в цепочки, чтобы видеть критический путь проекта (последовательность задач, которая отвечает за длину проекта).
Затем провели встречу консультантов с командой Айгенис, где презентовали Action-план и ответили на все вопросы.
Результаты проекта
1. Повышен уровень стратегических целей.
В ходе стратегической сессии команда зафиксировала более амбициозные цели роста на ближайшие 3 года — по ключевым направлениям бизнеса и новым продуктам. Руководство и менеджмент приняли эти цели как ориентир для всей компании.
2. Определены стратегические приоритеты и фокус развития.
Сессия позволила выделить ключевые зоны роста — как в клиентском, так и в продуктовом направлении. Команда согласовала, какие проекты считать приоритетными, как измерять их эффективность и куда направлять ресурсы.
3. Собрали стратегию, которая работает.
По итогам сессии появилась понятная стратегия на 3 года — с целями, проектами и ответственными.
Теперь у Айгенис есть не просто документ, а инструмент, который помогает принимать решения и двигаться к росту как одной командой.
Отзыв клиента
Такие мероприятия помогают формулировать цели чётче и достигать их быстрее — и это касается не только командных, но и личных целей. Для меня это стало ещё одним подтверждением: у нас отличный коллектив. Умные, креативные, талантливые люди, которые способны приносить компании сильные идеи. Главное теперь — их реализовать. Мы выделили из 400+ идей ключевые задачи, и среди них точно есть те, что дадут мощный результат. Для меня было важно донести до команды мысль о больших амбициозных целях, и эта возможность появилась. Мы нагенерировали идеи, которые реально помогут их достичь. Такие встречи двигают нас вперёд.
Популярные вопросы
Что даёт стратегия развития инвестиционной компании?
Без стратегии рост превращается в хаотичное движение. Стратегия помогает понять, какие продукты развивать, в какие сегменты инвестировать и как укреплять доверие клиентов и партнёров. Она превращает долгосрочные цели в конкретные шаги, связывая финансовые результаты с реальными действиями команды и системой принятия решений.
Благодаря этому компания может не просто реагировать на рынок, а опережать изменения и формировать собственную повестку.
Почему стратегическую сессию лучше проводить с внешним модератором?
Когда обсуждение ведёт внутренний руководитель, команда часто повторяет привычные аргументы. Внешний модератор создаёт нейтральное пространство, где можно открыто говорить о проблемах и находить новые решения. Он не навязывает мнение, а выстраивает процесс, в котором команда сама формулирует сильные и реалистичные решения. Он помогает увидеть «слепые зоны» и превратить разрозненные мнения в чёткую стратегию действий.
Как сформулировать стратегию роста для инвестиционной компании?
Инвестиционные компании работают на высококонкурентном рынке, где успех зависит от чёткой стратегии: какие продукты развивать, какие аудитории привлекать, как масштабировать бизнес. Стратегическая сессия помогает команде выстроить единую логику развития и определить, за счёт чего компания будет расти в ближайшие годы.