Betera. Игровая индустрия. Обучение для C-level менеджеров
Как развить у руководителей способность системно управлять развитием бизнеса? Как дать команде инструменты, которые помогают находить точки роста и принимать стратегические решения? Как выстроить единый подход к стратегии и внедрению изменений, чтобы команда двигалась синхронно и доводила инициативы до результата? C таким запросом к нам обратилась компания «Betera».
Коротко о проекте
игровая индустрия, онлайн-развлечения, беттинг в цифровой среде
онлайн-платформа, развитие продуктов и каналов в цифровой среде
нет единого подхода к управлению изменениями
развить у топ-менеджмента стратегическое мышление, дать инструменты КФУ для выбора решений
офлайн-программа обучения, 3 дня с практикой, разбором кейсов компании и проработкой реальных задач
руководители освоили инструменты стратегического анализа и управления изменениями
О Клиенте и его запросе
Betera — компания в сфере онлайн-развлечений и беттинга, развивающая цифровые продукты и сервисы для широкой аудитории. Бизнес работает в высококонкурентной среде, где скорость принятия решений, качество стратегии и способность быстро внедрять изменения напрямую влияют на результат.
В фокусе проекта — топ-менеджмент компании, отвечающий за развитие ключевых направлений бизнеса и реализацию стратегических инициатив. Возник запрос на обучение: развить у руководителей стратегическое мышление, дать инструменты КФУ для принятия решений и внедрить понятную модель управления изменениями, чтобы команда могла системно управлять развитием бизнеса и доводить инициативы до результата.
Стартовая ситуация и вызовы
Вот с чем мы столкнулись на старте:
- Операционное мышление вместо стратегического: руководители принимают решения в рамках текущих задач, но не всегда управляют развитием своих направлений как системных бизнес-единиц.
- Отсутствие единого подхода к принятию решений: нет общей логики в анализе, выборе приоритетов и формировании стратегических инициатив — решения принимаются фрагментарно.
- Разный уровень понимания стратегии: топ-менеджеры по-разному видят, куда и за счёт чего должен расти бизнес, из-за чего команда действует несинхронно.
Но главная проблема — не было единой системы, которая позволяла бы управлять развитием бизнеса и внедрением изменений последовательно и управляемо.
Цели и задачи проекта
На старте работы наш консультант пообщался с собственником и ключевыми сотрудниками Клиента, чтобы уточнить запрос. Перед собой мы поставили 4 чёткие задачи:
Сформировать стратегическое мышление у команды.
Перевести фокус руководителей из операционной логики в управление развитием бизнеса: с пониманием зоны ответственности, влияния решений на результат и долгосрочного эффекта.
Дать системные инструменты для принятия решений.
Научить команду использовать КФУ, аналитику и структурированный подход для поиска точек роста, выбора приоритетов и принятия управленческих решений на основе данных, а не интуиции.
Выстроить единый подход к стратегии и изменениям.
Собрать в одну логику весь процесс: от анализа ситуации и выбора направлений до запуска инициатив и управления внедрением изменений.
Перевести обучение в практический результат.
Не ограничиться теорией, а довести участников до конкретных решений: сформированных инициатив, понятных шагов внедрения и дорожной карты изменений в своих направлениях.
- Оказанные услуги:
- Бизнес-игра: Ключевые факторы успеха
Как мы работали: этапы проекта
I. Подготовка: внутренняя диагностика
Первый этап — погружение в контекст компании и текущую управленческую практику. Через серию интервью с топ-менеджерами мы зафиксировали, как сегодня принимаются стратегические решения, как формируются инициативы и как внедряются изменения.
Определили, где не хватает единой логики, инструментов и системности: в анализе, выборе приоритетов и доведении решений до результата. На этой основе уточнили запрос и адаптировали программу под реальные задачи Betera — добавили релевантные кейсы, примеры и практику, чтобы обучение было максимально прикладным.
II. Обучающая программа (3 дня)
Программа была выстроена как последовательный переход от стратегического мышления к практическому внедрению изменений через конкретные управленческие инструменты.
В 1–2 день команда работала со стратегией и управлением результатом: разобрали концепцию КФУ как основу эффективности, учились находить ключевые рычаги в своих задачах, отделять сильные решения от слабых и применять КФУ-подход в реальных бизнес-ситуациях. Параллельно освоили базовые инструменты стратегического анализа, научились формулировать гипотезы, выбирать приоритеты и выстраивать логику принятия решений — от диагностики до action-плана.
Отдельный фокус был на развитии стратегического мышления: участники разобрали ключевые модели и подходы, потренировались быстро реагировать на изменения, находить стратегические вопросы и собирать решения под конкретные задачи и направления.
В 3 день команда сфокусировалась на внедрении изменений: разобрали причины сопротивления, типовые ошибки и «узкие места» при реализации стратегии, изучили практические модели управления изменениями (Коттер, ADKAR, Левин) и отработали инструменты вовлечения команды.
В результате участники не только разобрали теорию, но и собрали дорожные карты внедрения изменений по своим направлениям, с понятными шагами, приоритетами и зонами ответственности.
Результаты проекта
1. Сформировано единое стратегическое мышление в команде.
Участники перестали действовать в логике разрозненных решений и начали смотреть на задачи через призму КФУ и влияния на бизнес-результат: какие действия дают максимальный эффект, где реальные точки роста и как управлять ими.
2. Внедрена единая логика принятия решений и управления развитием.
Освоили инструменты анализа, научилась формулировать гипотезы, расставлять приоритеты и принимать решения на основе данных. Появился единый подход: от диагностики и поиска возможностей до запуска инициатив и контроля результата.
3. Сформированы практические планы внедрения изменений в компании.
Каждый участник разработал конкретный план по своему направлению: с понятными приоритетами, инициативами и шагами реализации. Эти планы стали основой для запуска изменений и достижения измеримого результата.
Отзыв клиента
Я нашел ответ на свой главный вопрос, который меня интересовал. Ещё вчера мы обсуждали, что где-то застряли на пути от сетапа стратегии к её имплементации и запуску. Сегодня я уже точно могу сказать, какие следующие шаги нужно делать дальше. Я увидел, из чего должен состоять стратегический процесс и как он должен выглядеть в компании.
Популярные вопросы
Как выстроить единое стратегическое мышление в команде?
Во многих компаниях сотрудники по-разному понимают приоритеты и действуют в логике своих задач, а не общего результата. Это приводит к разрозненным решениям и потере эффекта масштаба.
Формирование единого стратегического мышления начинается с общей логики: через КФУ, приоритеты и понятные критерии эффективности. Команда учится смотреть на задачи через призму влияния на результат, а не через операционные действия.
Когда появляется единая логика, решения становятся согласованными, а усилия команды начинают усиливать друг друга.
Стратегическая сессия позволяет выйти из операционки, собрать аналитику и определить, какие продукты, категории и каналы дают реальный рост.
В результате команда получает не абстрактную стратегию, а конкретный план действий с приоритетами, KPI и зонами ответственности.
Как обеспечить внедрение стратегии, а не её формальное обсуждение?
Даже сильные стратегические решения часто не доходят до реализации: команда сталкивается с сопротивлением, отсутствием фокуса и размытыми зонами ответственности.
Для внедрения важно работать с причинами сопротивления, вовлекать команду в процесс и переводить стратегию в конкретные шаги: инициативы, сроки, ответственные.
В результате стратегия перестаёт быть «документом» и становится реальной дорожной картой изменений, за которую команда отвечает и которую последовательно реализует.
Как внедрять изменения в команде без сопротивления и отката назад?
Даже правильные решения могут «умирать» на этапе внедрения: сотрудники не понимают зачем, боятся изменений или возвращаются к старым практикам.
Для устойчивых изменений важно работать с причинами сопротивления, вовлекать команду и переводить решения в конкретные действия: кто, что и когда делает.
В результате изменения закрепляются в процессах, а не остаются на уровне обсуждений.