Разработка стратегии роста для банка
Как обновить стратегию, не начиная всё с нуля? Как определить приоритеты и точки роста, если курс уже задан, но реализация требует синхронизации между подразделениями? Как выбрать стратегические проекты, которые действительно принесут ощутимый результат в ближайшие два года, а не растворятся в операционной загрузке и конкурирующих инициативах? С таким запросом к нам обратился БНБ-Банк.
Коротко о проекте
банковские и финансовые услуги, корпоративное обслуживание
коммерческий банк с продуктами для физических и юридических лиц
отсутствует синхронизация между подразделениями
провести ревизию стратегии, определить ключевые приоритеты и обновить планы на ближайшие годы
2-дневная очная стратегическая сессия с аналитической подготовкой до и сопровождением после
единое видение, конкретный план действий и перечень стратегических инициатив
О Клиенте и его запросе
БНБ-Банк — универсальный банк с сильной линейкой розничных и корпоративных продуктов, развитыми цифровыми сервисами и устойчивой позицией на рынке. Банк активно растёт, усиливает digital-направление, расширяет клиентскую базу и запускает новые продукты.
В фокусе нашего проекта — обновление действующей стратегии и поиск новых точек роста. Как часто бывает у быстрорастущих организаций, стратегические инициативы стали разрозненными: одни направления ускорялись, другие буксовали, общая картинка сместилась в сторону операционки. Руководство отметило, что банку важно вернуть единый вектор развития и управляемость будущим.
Стартовая ситуация и вызовы
Вот с чем мы столкнулись на старте:
- Стратегия потеряла актуальность: действующая стратегия есть, но она не отвечает на вопрос, за счёт чего банк будет расти в ближайшие годы.
- Разрозненность инициатив: у разных подразделений — свои приоритеты, свои проекты, своё понимание целей.
- Фокус сместился в операционку: управленческая команда сильно загружена текущими задачами, на стратегию просто не остаётся времени.
Но главная проблема — не было чёткой картины, где находятся точки роста и какие стратегические решения должны стать общими для всех подразделений.
Цели и задачи проекта
На старте работы наш консультант пообщался с собственником и ключевыми сотрудниками Клиента, чтобы уточнить запрос. Перед собой мы поставили 4 чёткие задачи:
Переосмыслить текущую стратегию и посмотреть на банк “с высоты”.
Команда ежедневно решает операционные вопросы — от процессов обслуживания до запуска продуктов. Нужен был общий обзор: что получилось, что тормозит развитие и какие выводы нужно сделать, чтобы скорректировать курс.
Создать единое понимание, куда банк должен двигаться дальше.
У разных подразделений были свои версии приоритетов — продуктовые команды, риск-менеджмент, продажи, региональная сеть, цифровые сервисы. Наша задача — собрать всех в одной точке и согласовать общий ориентир на ближайшие годы.
Определить ключевые направления роста и конкретные стратегические инициативы.
Требовалось сформировать список проектов и решений, которые реально могут усилить позиции банка: какие сегменты развивать, какие продукты масштабировать, какие изменения в процессах необходимы для ускорения роста.
Дать команде рабочий механизм реализации стратегии.
Клиент хотел получить не просто обновлённую стратегию, а чёткий план действий: кто за что отвечает, какие сроки, какие метрики и как подразделения должны взаимодействовать, чтобы не терять скорость выполнения.
- Оказанные услуги:
- Проведение стратегических сессий
- Разработка бизнес-стратегии
- Стратегический аудит
Как мы работали: этапы проекта
I. Подготовка: внутренняя диагностика
Первый этап — это стратегический аудит. На основе интервью с ключевыми сотрудниками составили карту аналитик. Сбор аналитик разделили: какую-то часть собирала команда БНБ-Банка (у них есть доступ к внутренним данным, они знают специфику своей отрасли, клиентов), остальные — команда План-С (где требовалась внешняя экспертиза и опыт других сфер).
Вот примеры задач, которые мы решали:
С чего начинается стратегия?
Перед стратегической сессией мы подготовили документ Требования собственников, который стал отправной точкой для всей команды. В нём были зафиксированы ключевые результаты года, сильные и слабые стороны, критические уроки и ожидания руководства от банка на ближайшие несколько лет. Мы выделили основные ориентиры: какие цели считаются обязательными, какие риски требуют особого внимания и какие стратегические проекты должны быть запущены в приоритетном порядке. В результате у команды появилось общее понимание рамки, внутри которой нужно принимать решения.
Какие ключевые вопросыопределят стратегию бизнеса?
На подготовительном этапе мы собрали от руководителей ключевые стратегические вопросы — самые важные темы, которые влияют на рост и устойчивость банка. Мы структурировали их по направлениям и отрейтинговали по важности. В результате команда получила чёткую повестку для обсуждения: не разрозненные мысли, а системный набор тем, требующих решений. Эти вопросы стали основой для мозгового штурма и помогли сфокусировать сессию на действительно значимых точках роста.
Подготовку мы организуем так, чтобы она забрала не больше нескольких часов у каждого участника. Так убиваем двух зайцев сразу: экономится дефицитное время ТОПов и повышается интерес к аналитике на самой сессии: каждый участвует в подготовке 1-2 аналитик, остальное для него в новинку.
II. Стратегическая сессия (2 дня)
Проводили очно. Участвовали: собственник, коммерческий директор, руководители подразделений, ключевые менеджеры.
Формат:
- Обсудили требования собственников и главные вызовы компании
- Сгенерировали новые идеи на базе аналитик в мини-группах в формате мозгового штурма
- Проранжировали и выбрали лучшие идеи внутри внутри групп
- Каждая группа презентовала свои идеи всей команде
- Свои идеи презентовали группа консультантов
- Презентовали идеи искусственного интеллекта
- Проголосовали за лучшие идеи с помощью тикеров
- Составили итоговый программный документ со стратегией
- Поделились впечатлениями и пошли праздновать
Подробнее о процессе:
На стратегической сессии одна из рабочих групп разбирала ключевой вопрос: что заставляет клиента оставаться с банком, а не переключаться на конкурентов.
Мы заранее подготовили аналитику КФУ удержания клиентов — собрали лучшие практики банков и fintech-игроков по миру: скорость сервиса, удобство цифровых каналов, персонализация предложений, качество поддержки, прозрачность тарифов.
Команда сравнила эти факторы с текущей ситуацией в банке и увидела, где мы уже сильны, а что можно усилить в ближайшей перспективе. На сессии участники выделили ключевые точки влияния на лояльность и предложили конкретные шаги, которые помогут укрепить отношения с клиентами и снизить отток.
На основе этой и других аналитик сгенерировали больше 100 идей, несколько из которых вошли в итоговый программный документ.
III. Формирование Action-плана
После сессии консультанты взяли паузу для подготовки Action-плана по OKR. Каждый стратегический проект декомпозировали на задачи по периодам, добавили исполнителя, сроки реализации и приоритеты. Задачи и проекты связали между собой в цепочки, чтобы видеть критический путь проекта (последовательность задач, которая отвечает за длину проекта).
Затем провели встречу консультантов с командой БНБ-Банк, где презентовали Action-план и ответили на все вопросы.
Результаты проекта
1. Команда обновила цели и повысила планку.
На стратегической сессии руководители трезво оценили результаты прошедшего периода и обновили ключевые ориентиры на ближайшие годы. Цели стали яснее, амбиции — выше, а понимание куда идём — намного чётче.
2. Подразделения договорились о приоритетах.
Команда определила, какие направления требуют максимального внимания, какие проекты дают наибольший эффект и как между собой связаны усилия всех подразделений. Появилось общее видение и единая логика развития.
3. Стратегия превратилась в понятный рабочий документ.
Итоги оформили в чёткий план: какие проекты запускаем, кто отвечает, в какие сроки и по каким метрикам оцениваем успех. Вместо абстрактных формулировок — конкретные шаги, которые помогают компании двигаться вперёд каждый день.
Отзыв клиента
Максим, большое спасибо вам и вашей команде. Подготовиться за три дня — непросто, и я понимаю, какой объём работы был проделан. Я участвовал во многих стратегических сессиях, но редко итог совпадает с ожиданиями — здесь всё иначе. Мы вышли с единой энергией, общими идеями и полным пониманием, куда движемся. Очень ценно, что команда банка мыслит в одном направлении — у нас появилась общая сверхцель, и мы знаем, как её достичь.
Популярные вопросы
Как провести стратегическую сессию, если в компании много подразделений и сложная структура?
Даже при большой структуре сессия работает эффективно, если заранее выстроить архитектуру: распределить участников по тематическим группам и дать каждой чёткий набор аналитик и вопросов. Такой формат позволяет каждому подразделению высказать позицию и при этом прийти к общему решению без «перетягивания каната». Важно, что итоговая стратегия рождается не сверху, а вместе с командой — и за счёт этого быстрее принимается и внедряется.
Что происходит после стратегической сессии?
После стратегической сессии начинается самое важное — превращение решений в конкретные действия. Мы собираем все принятые идеи, инициативы и цели в единый структурированный документ. Команда получает прозрачную картину: кто за что отвечает, какие шаги запускаются в первую очередь и как будет измеряться прогресс.
Далее мы проводим рабочую встречу с руководителями, где финализируем Action план, устраняем пересечения между подразделениями и настраиваем единые правила исполнения. Это помогает не потерять энергию сессии и быстро перейти от обсуждений к внедрению. Стратегия становится рабочим инструментом, её реально используют в управлении, в ежемесячных встречах, в планировании и коммуникации между командами.
Как выбрать стратегические приоритеты, если ресурсов мало, а возможностей много?
Мы используем методику стратегических направлений: оцениваем 5–10 возможных векторов развития по ROI, рискам, срокам реализации, необходимым ресурсам и влиянию на ключевые метрики компании. Это позволяет быстро отделить «желания» от действительно сильных направлений и собрать реалистичный портфель проектов, в котором каждый элемент даёт измеримый эффект.