Проведение стратегической сессии для торговой компании в строительной отрасли
Где находятся реальные резервы роста: в продукте, каналах продаж, работе с клиентами или в управлении ассортиментом? Как сделать продажи более предсказуемыми, если сейчас они зависят от сезонности и колебаний спроса? Как объединить производство, коммерцию и маркетинг вокруг единого плана действий? С таким запросом к нам обратилась компания «ДойлидФарб».
Коротко о проекте
строительная химия и дистрибуция отделочных материалов
производство клеёв и торговля лакокрасочными материалами
нет чёткого понимания, за счёт каких направлений можно кратно вырасти
удвоить продажи обойных клеёв, найти точки роста и определить приоритетные стратегии развития
2-дневная очная стратегическая сессия с аналитической подготовкой до и сопровождением после
сформированы приоритетные направления, портфель проектов и понятный план действий
О Клиенте и его запросе
ДойлидФарб — компания, сочетающая собственное производство обойных клеёв TM LUXOL и торговлю лакокрасочными и сопутствующими материалами. Основные клиенты — розничные магазины, торговые сети, мастера и подрядчики. Компания работает по всей Беларуси, развивает дистрибуцию и партнёрскую сеть.
В фокусе проекта — направление обойных клеёв как ключевой собственный продукт компании. При наличии устойчивых продаж и сформированного рынка команда столкнулась с ограничениями в росте: динамика была нестабильной, отсутствовало чёткое понимание, за счёт каких решений можно кратно масштабировать направление и при этом сохранить доходность.
Стартовая ситуация и вызовы
Вот с чем мы столкнулись на старте:
- Рост есть, но он нестабилен: продажи обойных клеёв зависят от сезонности и колебаний спроса, нет предсказуемой динамики, на которую можно опираться при планировании.
- Неочевидны реальные драйверы роста: у команды есть идеи, но нет чёткого понимания, за счёт каких решений можно кратно увеличить продажи именно собственного продукта, а не всего ассортимента в целом.
- Ограниченный фокус на ключевом продукте: направление обойных клеёв не выделено как отдельный стратегический приоритет с понятной моделью масштабирования.
Но главная проблема — отсутствовало целостное понимание, за счёт каких направлений и решений можно удвоить продажи, стабилизировать выручку и сохранить доходность в горизонте ближайших лет.
Цели и задачи проекта
На старте работы наш консультант пообщался с собственником и ключевыми сотрудниками Клиента, чтобы уточнить запрос. Перед собой мы поставили 4 чёткие задачи:
Вывести команду из текущих задач и сфокусировать на росте ключевого продукта.
Нужно было оторваться от операционки и посмотреть на направление обойных клеёв как на отдельный бизнес: где его реальный потенциал и за счёт чего его можно масштабировать.
Сформировать единое понимание логики роста.
У команды были разные гипотезы: продукт, каналы, работа с клиентами, ассортимент. Важно было собрать это в единую картину и договориться, какие направления действительно станут приоритетом.
Определить конкретные механики масштабирования.
Не просто обсудить идеи, а разложить рост на понятные решения: в какие сегменты идти, какие каналы усиливать, какие продукты развивать, что даёт объём, а что — маржу, и кто за это отвечает.
Перевести стратегию в рабочий инструмент.
Зафиксировать не набор идей, а чёткий план: приоритеты, стратегические проекты, целевые показатели и зоны ответственности, чтобы команда могла сразу переходить к реализации и двигаться синхронно.
- Оказанные услуги:
- Проведение стратегических сессий
- Разработка бизнес-стратегии
- Стратегический аудит
Как мы работали: этапы проекта
I. Подготовка: внутренняя диагностика
Первый этап — это стратегический аудит. На основе интервью с ключевыми сотрудниками составили карту аналитик. Сбор аналитик разделили: какую-то часть собирала команда ДойлидФарб (у них есть доступ к внутренним данным, они знают специфику своей отрасли, клиентов), остальные — команда План-С (где требовалась внешняя экспертиза и опыт других сфер).
Вот примеры задач, которые мы решали:
- Куда масштабироваться в первую очередь?
Мы собрали аналитику “Потенциал регионов» по продажам в разрезе регионов и каналов: Беларусь (по торговым представителям), Россия и Казахстан (по оптовикам и партнёрам). Сопоставили текущую выручку с потенциалом рынков и уровнем проникновения продукта в каждом регионе. Результат: команда увидела, где продажи уже близки к максимуму, а где есть недоиспользованный потенциал и точки для кратного роста. Это позволило расставить приоритеты по регионам, сфокусировать усилия продаж и продвижения и заложить конкретные действия для масштабирования в ключевых зонах роста.
- Где теряем относительно конкурентов?
На основе аналитики «Анализ позиции на маркетплейсах» мы разобрали, как представлены наши товары и предложения конкурентов: визуал карточек, контент, отзывы, цена, упаковка. Дополнительно сопоставили это с внутренней статистикой продаж, чтобы понять, как текущая подача влияет на результат. В результате команда увидела, за счёт каких факторов конкуренты обгоняют по продажам и где именно мы недорабатываем — в позиционировании, оформлении карточек или работе с отзывами. Это стало основой для конкретных решений по усилению присутствия на маркетплейсах и росту продаж в этом канале.
- Где можно ускорить бизнес за счёт ИИ?
На основе аналитики «Глоссарий ИИ инструментов» мы собрали перечень решений, которые могут быть применимы в работе дистрибьюторской компании: от инструментов для прогнозирования спроса и управления ассортиментом до автоматизации маркетинга, продаж и клиентского сервиса. Отдельно посмотрели, какие задачи в текущих процессах могут быть усилены или упрощены с помощью ИИ. Результат: команда увидела, где технологии могут дать быстрый эффект без серьёзных инвестиций, а где — стать основой для системных изменений. Это позволило сформировать список практических инициатив по внедрению ИИ и добавить их в «длинный» список стратегических проектов.
Подготовку мы организуем так, чтобы она забрала не больше нескольких часов у каждого участника. Так убиваем двух зайцев сразу: экономится дефицитное время ТОПов и повышается интерес к аналитике на самой сессии: каждый участвует в подготовке 1-2 аналитик, остальное для него в новинку.
II. Стратегическая сессия (2 дня)
Проводили очно. Участвовали: учредители, директор, руководители подразделений, ключевые менеджеры. Всего — 15 человек.
Формат:
- Обсудили требования собственников и главные вызовы компании
- Сгенерировали новые идеи на базе аналитик в мини-группах в формате мозгового штурма
- Проранжировали и выбрали лучшие идеи внутри внутри групп
- Каждая группа презентовала свои идеи всей команде
- Свои идеи презентовали группа консультантов
- Презентовали идеи искусственного интеллекта
- Проголосовали за лучшие идеи с помощью тикеров
- Составили итоговый программный документ со стратегией
- Поделились впечатлениями и пошли праздновать
Подробнее о процессе:
На стратегической сессии одна из рабочих групп сосредоточилась на важном вопросе: как компания выглядит для клиента в цифровом пространстве и какое впечатление формируется до первого контакта? Задача — понять, насколько текущий цифровой образ помогает продавать и где он, наоборот, сдерживает рост.
До сессии мы подготовили аналитику «Цифровой аудит» — инструмент, который показывает, как компания представлена в интернете относительно конкурентов: позиции в поисковых системах, отзывы, упоминания, общий цифровой след. Мы разобрали, как компания выглядит глазами клиента: что он видит в поиске, какие отзывы читает, какие сигналы получает о качестве продукта и уровне сервиса. Дополнительно сравнили это с ключевыми конкурентами, чтобы понять, где мы выигрываем, а где уступаем.
На сессии с этой аналитикой работала отдельная группа. Они использовали её как основу для обсуждения:
– какое впечатление о компании формируется у клиента до покупки,
– где цифровое присутствие усиливает продажи, а где — мешает,
– и какие изменения в онлайн-образе могут напрямую повлиять на рост доверия и конверсии.
На основе этой и других аналитик сгенерировали больше 100 идей, несколько из которых вошли в итоговый программный документ.
III. Формирование Action-плана
После сессии консультанты взяли паузу для подготовки Action-плана по OKR. Каждый стратегический проект декомпозировали на задачи по периодам, добавили исполнителя, сроки реализации и приоритеты. Задачи и проекты связали между собой в цепочки, чтобы видеть критический путь проекта (последовательность задач, которая отвечает за длину проекта).
Затем провели встречу консультантов с командой ДойлидФарб, где презентовали Action-план и ответили на все вопросы.
Результаты проекта
1. Зафиксированы амбициозные и реалистичные цели роста.
Команда пересобрала взгляд на потенциал направления обойных клеёв и зафиксировала более амбициозные цели, включая задачу кратного роста продаж. При этом цели были подкреплены аналитикой и возможностями рынка, а не остались на уровне ожиданий.
2. Определены ключевые драйверы роста и приоритеты.
В результате аналитической подготовки и работы на сессии команда выделила конкретные направления, за счёт которых можно масштабировать продажи. Появилось общее понимание, на чём фокусироваться и какие инициативы действительно дадут результат.
3. Сформирована рабочая стратегия и план реализации.
Команда зафиксировала стратегию развития направления: приоритетные проекты, целевые показатели, сроки и зоны ответственности. Стратегия стала не формальным документом, а практическим инструментом для управления ростом и координации действий внутри команды.
Отзыв клиента
Очень ценно, что команда не просто участвовала, а действительно прожила этот процесс. Было интересно побывать в роли «продавца» — когда нужно не защищать свою позицию, а убедить коллег в идее. Это дало совсем другой уровень вовлечённости и понимания. Работа была чётко структурирована и профессионально выстроена. Было видно, что процесс не идёт сам по себе — вы управляете им, направляете, регулируете и глубоко вовлечены в работу команды.
Популярные вопросы
Как выделить ключевой продукт в отдельную стратегию внутри компании?
Когда компания сочетает производство и торговлю, фокус часто размывается: продукт развивается «внутри общего потока», без отдельной логики роста. Это ограничивает потенциал масштабирования.
Выделение продукта в отдельную стратегию позволяет чётко определить драйверы роста, выстроить каналы продаж и закрепить ответственность внутри команды. В результате продукт начинает расти как самостоятельное направление.
Как понять, какие каналы продаж действительно дают рост?
На практике компании часто инвестируют в каналы «по привычке», не разделяя, где формируется объём, а где — прибыль. В результате ресурсы распределяются неэффективно, а рост замедляется.
Аналитика позволяет увидеть реальную картину: какие каналы дают масштаб, какие — маржу, а какие не дают значимого эффекта. Это становится основой для перераспределения усилий и фокусировки на точках роста.
Как удвоить продажи продукта на зрелом рынке без демпинга?
На зрелом рынке рост редко достигается за счёт цены — чаще он упирается в то, что компания не до конца понимает, где именно создаётся ценность для клиента. В результате усилия распыляются: часть уходит в каналы, которые не масштабируются, часть — в продуктовые доработки, которые не влияют на выбор клиента.
Стратегическая работа позволяет разложить рынок по сегментам, увидеть реальные драйверы спроса и собрать понятную модель роста: за счёт каких каналов, продуктов и решений можно увеличивать объём, не снижая маржинальность.