Разработка стратегии роста для производственной компании в строительной отрасли
Как находить точки роста, если базовый рынок уже сформирован и дальше «расти вширь» становится сложнее? Стоит ли расширять ассортимент, выходить в новые направления или фокусироваться на текущих продуктах и рынках? Как собрать единый фокус развития и зафиксировать стратегию, в которую верит команда? С таким запросом к нам обратилась компания «ЭкоРан Про».
Коротко о проекте
производство покрытий и изделий из резиновой крошки
производственная компания с продажами через B2B и B2C-каналы
не понятно, за счёт каких направлений масштабироваться дальше
найти точки роста, определить приоритетные направления развития и зафиксировать стратегию
2-дневная очная стратегическая сессия с аналитической подготовкой до и сопровождением после
согласованные стратегии роста, набор приоритетных проектов, общее понимание как будем расти
О Клиенте и его запросе
ЭкоРан Про — производственная компания, специализирующаяся на изготовлении покрытий и изделий из резиновой крошки. Компания работает с частными и корпоративными заказчиками, поставляя решения для детских и спортивных площадок, благоустройства территорий и инфраструктурных объектов.
К моменту старта проекта бизнес находился в стадии активного развития, но перед собственниками и командой встал вопрос дальнейшего роста. Базовый рынок был сформирован, и стало неочевидно, за счёт каких направлений масштабироваться дальше: расширять ассортимент, запускать новые продукты, выходить в регионы или развивать сопутствующие услуги.
Стартовая ситуация и вызовы
Вот с чем мы столкнулись на старте:
- Размытый фокус роста. Компания уверенно работает на сформированном рынке, но дальнейшее масштабирование требовало осознанного выбора: расширять ассортимент, запускать новые продукты, выходить в регионы или развивать услуги.
- Много идей — мало приоритетов. У собственников и команды было много гипотез о возможных направлениях развития, но не было понимания, какие из них действительно дадут рост.
- Отсутствие единой стратегии. Разные подразделения по-разному видели будущее компании, и стратегические решения принимались точечно, без общей логики и долгосрочного фокуса.
Главный вызов заключался в том, что у компании не было чёткого ответа, где и за счёт каких направлений она должна расти в ближайшие 3–5 лет.
Цели и задачи проекта
На старте работы наш консультант пообщался с собственником и ключевыми сотрудниками Клиента, чтобы уточнить запрос. Перед собой мы поставили 4 чёткие задачи:
Сформировать стратегический взгляд на дальнейшее развитие.
Отойти от ежедневных операционных вопросов и посмотреть на компанию целостно: какие направления могут стать драйверами роста в среднесрочной перспективе.
Определиться с направлениями масштабирования.
Оценить возможные сценарии развития: расширение ассортимента, запуск новых продуктов из резиновой крошки, выход в регионы, развитие сопутствующих услуг, и выбрать приоритетные.
Принять осознанные продуктовые и рыночные решения.
Понять, какие продукты и направления стоит развивать, какие тестировать ограниченно, а от каких идей отказаться, чтобы не распылять ресурсы.
Зафиксировать понятный план действий.
Перевести стратегические решения в конкретные шаги: цели, приоритеты, инициативы, сроки и ответственность внутри команды, чтобы стратегия стала основой для ежедневной управленческой работы.
- Оказанные услуги:
- Проведение стратегических сессий
- Разработка бизнес-стратегии
- Стратегический аудит
Как мы работали: этапы проекта
I. Подготовка: внутренняя диагностика
Первый этап — это стратегический аудит. На основе интервью с ключевыми сотрудниками составили карту аналитик. Сбор аналитик разделили: какую-то часть собирала команда ЭкоРан Про (у них есть доступ к внутренним данным, они знают специфику своей отрасли, клиентов), остальные — команда План-С (где требовалась внешняя экспертиза и опыт других сфер).
Вот примеры задач, которые мы решали:
Какие проекты дадут бизнесу максимум отдачи?
На базе методики «Стратегические направления» мы оценили 5–10 векторов развития: продукты, сегменты, технологии. По каждому построили экспресс-финмодель с 3 сценариями. Это позволило команде не спорить, а сравнивать по ROI, усилиям и рискам. Некоторые «любимчики» были отложены, а неприметные идеи подняты на флаг.
Где искать новые источники роста?
На основе анализа продуктовых возможностей мы собрали аналитику “Новые продукты» и сформировали «длинный список» новых продуктов, которые компания потенциально может добавить в ассортимент. При отборе учитывались текущие технологии и оборудование, профиль существующих клиентов, тема благоустройства территорий, а также решения схожих игроков и франшиз на рынке. Далее список был отрейтингован по ключевым критериям: размеру и устойчивости спроса, релевантности текущим компетенциям и маржинальности. В результате команда увидела, какие продуктовые направления действительно могут стать источниками роста, а какие идеи нецелесообразно развивать. Это стало основой для фокусировки на приоритетных продуктах и отказа от нерелевантных гипотез.
Где теряются клиенты?
Мы разобрали процесс продаж по всей цепочке — от первого контакта с клиентом до принятия решения о покупке. Аналитика “Анализ воронки продаж» позволила увидеть, как клиент проходит каждый этап воронки и где именно возникают основные потери. На стратегической сессии команда работала с этой аналитикой как с инструментом роста: определяла этапы с наибольшей просадкой конверсии, разбирала причины потерь и обсуждала, какие изменения в процессах, инструментах и коммуникациях могут повысить эффективность продаж. В результате были сформированы приоритетные гипотезы по улучшению воронки и росту конверсии на ключевых этапах.
Подготовку мы организуем так, чтобы она забрала не больше нескольких часов у каждого участника. Так убиваем двух зайцев сразу: экономится дефицитное время ТОПов и повышается интерес к аналитике на самой сессии: каждый участвует в подготовке 1-2 аналитик, остальное для него в новинку.
II. Стратегическая сессия (2 дня)
Проводили очно. Участвовали: директор, руководители подразделений, ключевые менеджеры. Всего — 10 человек.
Формат:
- Обсудили требования собственников и главные вызовы компании
- Сгенерировали новые идеи на базе аналитик в мини-группах в формате мозгового штурма
- Проранжировали и выбрали лучшие идеи внутри внутри групп
- Каждая группа презентовала свои идеи всей команде
- Свои идеи презентовали группа консультантов
- Презентовали идеи искусственного интеллекта
- Проголосовали за лучшие идеи с помощью тикеров
- Составили итоговый программный документ со стратегией
- Поделились впечатлениями и пошли праздновать
Подробнее о процессе:
На стратегической сессии одна из рабочих групп сосредоточилась на том, как компания выглядит в цифровом пространстве глазами нового покупателя. Задача — понять, какое первое впечатление формируется о бренде и где теряется потенциал привлечения клиентов.
До сессии мы сделали аналитику “Интернет-аудит» с фокусом на CJM нового покупателя. Проанализировали, как компания представлена в поисковых системах, какие позиции занимает по ключевым запросам, какие отзывы о ней можно найти в открытых источниках и как эти факторы влияют на доверие со стороны клиента.
Отдельное внимание уделили социальным сетям: изучили аккаунты компании в социальных сетях и сравнили подход к контенту и коммуникации с практиками лидеров отрасли. Это позволило увидеть, где компания выглядит конкурентоспособно, а где уступает в заметности и вовлечении.
На сессии команда работала с результатами интернет-аудита как с картой клиентского пути:
– где потенциальный клиент впервые сталкивается с компанией,
– какие сигналы доверия он получает или не получает,
– и какие цифровые точки контакта стоит усиливать, чтобы повысить конверсию и узнаваемость бренда.
На основе этой и других аналитик сгенерировали больше 100 идей, несколько из которых вошли в итоговый программный документ.
III. Формирование Action-плана
После сессии консультанты взяли паузу для подготовки Action-плана по OKR. Каждый стратегический проект декомпозировали на задачи по периодам, добавили исполнителя, сроки реализации и приоритеты. Задачи и проекты связали между собой в цепочки, чтобы видеть критический путь проекта (последовательность задач, которая отвечает за длину проекта).
Затем провели встречу консультантов с командой ЭкоРан Про, где презентовали Action-план и ответили на все вопросы.
Результаты проекта
1. Появилось понимание, за счёт чего можно расти дальше.
В ходе работы команда трезво посмотрела на бизнес и возможные сценарии роста. Стало понятнее, какие направления действительно могут дать результат: за счёт ассортимента, новых продуктов, регионов или услуг, а какие идеи лучше не тянуть дальше.
2. Сформирован единый фокус и договорённость по приоритетам.
Команда договорилась, на чём стоит сосредоточить усилия в первую очередь и куда не стоит распылять ресурсы. Появилось общее понимание приоритетных направлений и критериев, по которым оценивать их эффективность.
3. Зафиксирована понятная стратегия роста.
По итогам сессии компания сформировала стратегию развития и перевела её в конкретный план: с приоритетными проектами, зонами ответственности и дальнейшими шагами. Стратегия стала рабочей опорой для развития бизнеса.
Отзыв клиента
Спасибо всей команде за вовлечённость и время, которое вы посвятили стратегической сессии. Для меня было важно, чтобы мы не просто обсудили планы, а действительно синхронизировались и рассмотрели ключевые вопросы. В процессе сессии я услышал мнение команды — во многом оно совпало с моим, а в каких-то моментах вы помогли приземлить мои идеи и посмотреть на них более реалистично. В итоге начала выстраиваться цельная картина: как двигаться дальше, какие процессы выстраивать и к каким результатам мы хотим прийти. Теперь мы говорим на одном языке: я лучше понимаю ожидания команды, а команда — мои.
Популярные вопросы
Как понять, готов ли бизнес к масштабированию?
Масштабирование усиливает не только сильные стороны бизнеса, но и все его слабые места. Если процессы, экономика или команда работают нестабильно на текущем уровне, при росте эти проблемы начинают проявляться быстрее и болезненнее.
Стратегическая работа помогает посмотреть на бизнес целостно: оценить, какие элементы готовы к росту, а какие станут ограничителями — производство, продажи, логистика, управленческие процессы или ресурсы команды.
Такой взгляд позволяет принимать решение о масштабировании осознанно: где рост действительно возможен уже сейчас, а где сначала требуется укрепить основу, чтобы рост не привёл к потере управляемости.
Как выбрать приоритеты, если направлений развития слишком много?
Когда возможностей больше, чем ресурсов, компания неизбежно сталкивается с расфокусом: запускаются параллельные инициативы, которые отнимают внимание и силы, но не усиливают друг друга. В такой ситуации важно не придумывать новые идеи, а осознанно выбрать, от чего отказаться.
Стратегическая работа позволяет выстроить понятные критерии выбора: соответствие долгосрочным целям, потенциал эффекта, сложность реализации и влияние на основной бизнес. Это помогает договориться о приоритетах внутри команды и направить ресурсы туда, где они дадут максимальную отдачу, не перегружая организацию.
Как понять, за счёт чего компании реально расти дальше?
Когда бизнес долго работает в одном формате, рост часто упирается не в рынок, а в способ мышления. Команда продолжает развивать привычные направления, даже если их потенциал уже ограничен.
Стратегическая работа позволяет посмотреть на бизнес со стороны: разложить текущие продукты, рынки и инициативы, оценить их вклад и увидеть, где рост действительно возможен, а где усилия не дают отдачи.
В результате решения о росте принимаются не на интуиции, а на основе общей картины и согласованных приоритетов.