Разработка маркетинговой стратегии для сети электрозарядных станций
Как ускорить развитие электромобильного рынка, если базовая инфраструктура уже создана, а рост упирается в поведение и привычки потребителей? Как выстроить единый фокус между государственными, коммерческими и рыночными задачами? Как сформировать стратегию, которая объединит всех ключевых участников и станет реальным инструментом изменений? С таким запросом к нам обратилась компания «Маланка».
Коротко о проекте
электромобильный транспорт и зарядная инфраструктура
сеть электрозарядных станций для частных и корпоративных клиентов
нет единых программ и инициатив перехода на электромобили
сформировать стратегию развития и стимулирования электромобильного транспорта
2-дневная очная стратегическая сессия с аналитической подготовкой до и сопровождением после
набор программ и инициатив, единое понимание целей и механизмов роста и развития
О Клиенте и его запросе
Маланка — сеть электрозарядных станций, работающая над развитием электромобильного транспорта в Республике Беларусь и взаимодействующая с частными и корпоративными пользователями.
В фокусе проекта — развитие спроса на электромобили как ключевого условия дальнейшего роста рынка. При сформированной базовой инфраструктуре стало очевидно, что без системной работы со спросом, поведением потребителей и единым маркетинговым фокусом рынок развивается медленнее своего потенциала.
Стартовая ситуация и вызовы
Вот с чем мы столкнулись на старте:
- Рынок не догоняет инфраструктуру. Зарядная сеть сформирована и продолжает развиваться, однако уровень использования электромобилей остаётся ниже потенциального.
- Отсутствие чётких драйверов спроса. Не было ясного ответа, какие факторы — экономические, поведенческие или информационные — действительно мотивируют людей и компании переходить на электромобили.
- Несинхронизированные действия участников рынка. Разные программы и инициативы существуют параллельно, но не объединены единой стратегией и логикой воздействия на рынок.
Ключевой вызов — определить, за счёт каких механизмов и приоритетов можно системно стимулировать рост электромобильного транспорта в стране.
Цели и задачи проекта
На старте работы наш консультант пообщался с собственником и ключевыми сотрудниками Клиента, чтобы уточнить запрос. Перед собой мы поставили 4 чёткие задачи:
Сформировать стратегический фокус развития рынка.
Выйти за рамки отдельных инициатив и посмотреть на развитие электромобильного транспорта как на единую систему с понятными целями и приоритетами.
Синхронизировать взгляды участников рынка.
Свести в одну логику разные представления о том, за счёт каких программ, коммуникаций и стимулов должен расти рынок электромобилей.
Определить приоритетные драйверы роста.
Разложить возможные направления развития: работа с населением и бизнесом, коммуникации, образовательные инициативы, финансовые стимулы — и выбрать те, которые дадут наибольший эффект.
Зафиксировать стратегию как рабочий инструмент.
Сформировать понятную стратегию и дорожную карту с приоритетами, инициативами, сроками и зонами ответственности, которая станет основой для реализации, а не формальным документом.
Как мы работали: этапы проекта
I. Подготовка: внутренняя диагностика
Первый этап — это стратегический аудит. На основе интервью с ключевыми сотрудниками составили карту аналитик. Сбор аналитик разделили: какую-то часть собирала команда Маланка (у них есть доступ к внутренним данным, они знают специфику своей отрасли, клиентов), остальные — команда План-С (где требовалась внешняя экспертиза и опыт других сфер).
Вот примеры задач, которые мы решали:
- За счёт чего можно ускорить развитие рынка?
Для ответа на этот вопрос мы подготовили аналитику «Карта стейкхолдеров», сфокусированную на ключевых участниках рынка электромобильного транспорта: дилерах электромобилей, финансовых организациях, страховых компаниях, представителях СМИ, экологических сообществ. К работе над стратегией были привлечены и сами стейкхолдеры — их участие в сессии позволило напрямую обсудить мотивации, барьеры и ожидания разных сторон. Команда рассматривала, какие совместные инициативы и проекты могут объединить участников рынка, усилить доверие к электромобилям и ускорить их принятие массовым потребителем. В результате были сформированы идеи программ, способных дать мультипликативный эффект для роста рынка.
- Какие инсайты о росте даёт статистика пользователей?
Для этого мы подготовили аналитику «Статистика пользователей Маланка», в которой разобрали, какие данные по использованию станций уже доступны и как их можно использовать для стратегических выводов. Анализ включал различные срезы: время и частоту зарядок, распределение по локациям, длительность сессий и особенности поведения разных групп пользователей. На стратегической сессии команда работала с этой аналитикой как с источником инсайтов о реальном поведении клиентов. Участники обсуждали, какие группы пользователей формируют основной спрос, где возникают узкие места и какие сценарии использования зарядных станций можно усиливать. Это позволило сформировать идеи стратегий и проектов по развитию сегмента электромобильного транспорта и дополнить ими «длинный список» инициатив.
Подготовку мы организуем так, чтобы она забрала не больше нескольких часов у каждого участника. Так убиваем двух зайцев сразу: экономится дефицитное время ТОПов и повышается интерес к аналитике на самой сессии: каждый участвует в подготовке 1-2 аналитик, остальное для него в новинку.
II. Стратегическая сессия (2 дня)
Проводили очно. Отличительной особенностью стратегической сессии стало участие не только сотрудников Маланка, но и ключевых внешних стейкхолдеров (автодилеры, представители платформы abw.by). Такой формат позволил объединить внутреннюю экспертизу компании с рыночным взглядом партнёров, получить более объёмное понимание потребностей клиентов, синхронизировать ожидания всех сторон и выработать более взвешенные и практически применимые стратегические решения.
Формат:
- Обсудили цели проекта и ключевые вызовы развития рынка электромобильного транспорта
- Сгенерировали новые идеи на базе аналитик в мини-группах в формате мозгового штурма
- Проранжировали и выбрали лучшие идеи внутри групп
- Каждая группа презентовала свои идеи всей команде
- Свои идеи презентовали группа консультантов
- Презентовали идеи искусственного интеллекта
- Проголосовали за лучшие идеи
- Составили итоговый программный документ со стратегией
- Поделились впечатлениями и пошли праздновать
Подробнее о процессе:
На стратегической сессии одна из рабочих групп сосредоточилась на том, какие программы и механики реально стимулируют переход на электромобили и ускоряют рост рынка. Задача — не придумать идеи «с нуля», а опереться на лучший мировой и региональный опыт.
До сессии мы подготовили аналитику «Бенчмаркинг в сегменте электроавтомобилей»: обзор программ стимулирования спроса в СНГ, ЕС и США, с фокусом на крупные рынки и страны-лидеры. В анализ вошли маркетинговые, PR, финансовые, сервисные и страховые инициативы, а также форматы коллабораций игроков рынка.
На стратегической сессии команда использовала этот материал как источник идей: обсуждала, какие подходы можно адаптировать под локальный рынок, какие форматы взаимодействия между игроками усиливают эффект и какие стратегии и инициативы стоит включить в «длинный список» для дальнейшей проработки.
На основе этой и других аналитик сгенерировали больше 100 идей, несколько из которых вошли в итоговый программный документ.
III. Формирование Action-плана
После сессии консультанты взяли паузу для подготовки Action-плана по OKR. Каждый стратегический проект декомпозировали на задачи по периодам, добавили исполнителя, сроки реализации и приоритеты. Задачи и проекты связали между собой в цепочки, чтобы видеть критический путь проекта (последовательность задач, которая отвечает за длину проекта).
Затем провели встречу консультантов с командой Маланка, где презентовали Action-план и ответили на все вопросы.
Результаты проекта
1. Сформирован реалистичный ориентир развития.
В процессе работы команда по-новому посмотрела на потенциал рынка электромобилей и роль Маланки в его развитии. Цели стали более амбициозными, но при этом опирающимися на реальные рычаги влияния — инфраструктуру, партнёрства и программы стимулирования спроса.
2. Появился единый фокус и договорённость о приоритетах.
В результате совместной работы на сессии были определены ключевые драйверы роста электромобильного рынка и роль Маланки в их запуске. Команда согласовала, какие направления, программы и партнёрства считать приоритетными, на что направлять ресурсы и по каким показателям оценивать прогресс.
3. Зафиксирована согласованная стратегия развития.
По итогам сессии была сформирована целостная стратегия развития с набором программ и инициатив: от маркетинговых и коммуникационных до партнёрских и образовательных. Стратегия переведена в понятный план действий и стала практическим инструментом для дальнейшей работы и координации участников.
Популярные вопросы
Как понять, за счет чего можно расти на формирующемся рынке?
На ранних и развивающихся рынках рост редко определяется одним фактором. Он складывается из сочетания инфраструктуры, пользовательского опыта, партнёрств, финансовых стимулов и коммуникаций. Интуитивные решения здесь часто дают слабый или краткосрочный эффект.
Стратегическая работа позволяет разложить рынок по элементам: кто влияет на спрос, какие барьеры сдерживают пользователей, где компания реально может усилить экосистему. Это помогает перейти от разрозненных инициатив к осознанному выбору направлений, которые действительно ускоряют рост.
Зачем компании периодически пересматривать стратегию развития?
Со временем меняется всё: рынок, клиенты, конкуренты, технологии и внутренние возможности компании. Стратегия, которая была актуальна несколько лет назад, может перестать работать или начать тянуть ресурсы без ощутимой отдачи.
Регулярный пересмотр стратегии помогает соотнести амбиции компании с реальностью, вовремя отказаться от устаревших решений и обновить фокус развития. В результате стратегия остаётся живым управленческим инструментом, а не формальным документом, и снижает риск движения по инерции.
Почему важно смотреть на бизнес со стороны, а не только изнутри?
Глубокое погружение в бизнес помогает управлять текущими процессами, но со временем начинает ограничивать взгляд. Решения принимаются по инерции, на основе привычных подходов и прошлого опыта, которые редко ставятся под сомнение.
Взгляд со стороны позволяет увидеть то, что незаметно изнутри: скрытые ограничения, неочевидные точки роста и искажения в восприятии рынка и клиентов. Он помогает оторваться от операционных деталей и посмотреть на бизнес как на систему, а не набор отдельных задач.
В результате стратегические решения принимаются не из логики «как привыкли», а из понимания реальной картины — с учётом рынка, клиентов и долгосрочных целей компании.