Проведение стратегической сессии для паллетной компании
Как управлять ростом, когда компания объединяет несколько бизнес-моделей — производство, оборот, ремонт и логистику? Как собрать единый фокус, если разные направления развиваются по своей логике? Как понять, за счёт каких решений масштабировать бизнес и превратить стратегию в систему конкретных действий? С таким запросом к нам обратилась компания «Open Group».
Коротко о проекте
производство, выкуп, ремонт, оборот, логистика паллет
международная экосистема с полным набором продуктов и сервисов
нет единого понимания за счёт чего обеспечивать рост
провести стратегический аудит, выявить точки роста и выстроить единую стратегию развития бизнеса
3-дневная очная стратегическая сессия с аналитической подготовкой до и сопровождением после
сформирована стратегия развития, определены приоритетные направления и проекты
О Клиенте и его запросе
Open Group — крупнейшее в России сообщество паллетных компаний, объединяющее несколько направлений бизнеса: производство новых поддонов, оборот и возврат б/у паллет, ремонт, а также межрегиональную логистику. Компания работает с производителями, ритейлом и логистическими операторами, выстраивая полный цикл управления паллетами.
В фокусе проекта — вся система бизнес-направлений компании, формирующих основную выручку. По мере роста бизнес стал усложняться: разные направления развивались по собственной логике, усиливая нагрузку на управленческую команду. Руководство столкнулось с тем, что становится сложнее понимать, какие из направлений и решений дают основной вклад в результат и за счёт чего обеспечивать дальнейший рост.
Стартовая ситуация и вызовы
Вот с чем мы столкнулись на старте:
- Сложная бизнес-система без целостной картины: компания объединяет несколько взаимосвязанных направлений, не было единого понимания, как эти элементы работают как система и где формируется основной экономический эффект.
- Размытая стратегия и её реализация: формально стратегия существовала, но не было ясности, в чём она заключается на практике, принята ли она командой и превращается ли в реальные действия и проекты.
- Распыление фокуса: каждое направление развивается по своей логике, появляются новые инициативы и проекты, но отсутствует приоритизация направлений и ресурсы распределяются неэффективно.
Но главная проблема — не было ответа на вопрос, какие направления, бизнес-модели и стратегические проекты обеспечат рост компании в ближайшие 3–5 лет и как этим ростом управлять системно.
Цели и задачи проекта
На старте работы наш консультант пообщался с собственником и ключевыми сотрудниками Клиента, чтобы уточнить запрос. Перед собой мы поставили 4 чёткие задачи:
Провести стратегический аудит и собрать целостную картину бизнеса.
Понять, как устроена компания на уровне бизнес-модели, структуры, процессов и взаимодействий. Оценить готовность к масштабированию, устойчивость к внешним рискам и качество текущей стратегии.
Выявить ключевые ограничения и точки роста.
Определить, где компания теряет эффективность, какие решения сдерживают развитие и в каких направлениях заложен наибольший потенциал для роста и повышения доходности.
Сформировать стратегию развития на горизонте 3–5 лет.
На базе аналитики рынка, возможностей компании и амбиций собственников определить стратегические цели, направления роста и ключевые проекты развития бизнеса.
Перевести стратегию в систему конкретных действий.
Разложить цели и инициативы на OKR по направлениям и проектам: зафиксировать KPI, сроки и зоны ответственности, чтобы стратегия стала управляемым инструментом реализации, а не набором идей.
- Оказанные услуги:
- Проведение стратегических сессий
- Разработка бизнес-стратегии
- Стратегический аудит
Как мы работали: этапы проекта
I. Подготовка: внутренняя диагностика
Первый этап — это стратегический аудит. На основе интервью с ключевыми сотрудниками составили карту аналитик. Сбор аналитик разделили: какую-то часть собирала команда Open Group (у них есть доступ к внутренним данным, они знают специфику своей отрасли, клиентов), остальные — команда План-С (где требовалась внешняя экспертиза и опыт других сфер).
Вот примеры задач, которые мы решали:
Как выстроить сильную B2B-экосистему и занять центральную роль на рынке?
Мы подготовили аналитику «Коллекция экосистем» — обзор различных B2B-экосистем с разбором их бизнес-моделей, структуры взаимодействия участников, источников ценности и механизмов роста. Проанализировали, как устроены сильные платформенные игроки: за счёт чего они объединяют участников рынка, какие функции берут на себя и как формируют устойчивое конкурентное преимущество. Команда увидела, какие модели действительно работают в B2B и какие принципы лежат в основе устойчивых экосистем. Это позволило перейти от абстрактных идей к конкретным решениям: определить, какие элементы и КФУ можно адаптировать в своей модели, какую роль компания может занять на рынке и как выстроить собственную B2B-платформу, объединяющую участников паллетного рынка. Аналитика стала основой для формирования гипотез и проектов, направленных на создание и развитие экосистемы вокруг бизнеса Open Group.
Какие новые продукты и сервисы могут стать драйверами роста компании?
Мы подготовили аналитику «Новые продукты» — собрали широкий список идей продуктов и сервисов из открытых источников, практики других компаний и смежных рынков. В список вошли как решения внутри текущей логики бизнеса, так и более широкие форматы, связанные с развитием экосистем и платформенных моделей. Идеи рассматривали не абстрактно, а через призму компании: насколько они соответствуют текущим компетенциям, ресурсам и стратегическому видению развития экосистемы. Дополнительно оценили их с точки зрения рынка — спроса, экономики, потенциала масштабирования и ценности для клиентов и партнёров. В результате команда увидела, какие направления действительно могут стать точками роста, а какие не дают достаточного эффекта или не соответствуют текущей модели бизнеса. Это позволило отобрать наиболее перспективные продуктовые гипотезы и включить их в «длинный список» стратегических альтернатив для тестирования новых рыночных возможностей.
Подготовку мы организуем так, чтобы она забрала не больше нескольких часов у каждого участника. Так убиваем двух зайцев сразу: экономится дефицитное время ТОПов и повышается интерес к аналитике на самой сессии: каждый участвует в подготовке 1-2 аналитик, остальное для него в новинку.
II. Стратегическая сессия (3 дня)
Проводили очно. Участвовали: собственники, директора направлений, руководители подразделений, ключевые менеджеры. Всего — 25 человек.
Формат:
- Обсудили требования собственников и главные вызовы компании
- Сгенерировали новые идеи на базе аналитик в мини-группах в формате мозгового штурма
- Проранжировали и выбрали лучшие идеи внутри внутри групп
- Каждая группа презентовала свои идеи всей команде
- Свои идеи презентовали группа консультантов
- Презентовали идеи искусственного интеллекта
- Проголосовали за лучшие идеи с помощью тикеров
- Составили итоговый программный документ со стратегией
- Поделились впечатлениями и пошли праздновать
Подробнее о процессе:
На стратегической сессии Open Group одна из рабочих групп сосредоточилась на ключевом вопросе: насколько текущая корпоративная культура помогает компании расти и реализовывать стратегию? Задача — не просто описать «как есть», а понять, какие культурные установки ускоряют развитие, а какие, наоборот, ограничивают изменения.
До сессии мы подготовили аналитику «Аудит корпоративной культуры» — инструмент, который позволяет структурированно оценить текущий тип культуры компании, её сильные стороны и ограничения. Мы сопоставили фактическую культуру с требованиями стратегии и продумали, какой должна быть целевая культура, чтобы поддерживать масштабирование бизнеса и запуск новых инициатив.
На сессии с этой аналитикой работала отдельная группа. Они использовали её как основу для обсуждения:
– какие поведенческие модели и управленческие подходы сегодня доминируют в компании,
– какие из них помогают двигаться быстрее, а какие создают сопротивление изменениям,
– и какие элементы культуры необходимо развивать, чтобы поддержать реализацию стратегии.
Это позволило перейти от абстрактных рассуждений о культуре к конкретным решениям: определить, какие изменения в управлении, взаимодействии и развитии команды необходимо запустить. На этой базе были сформированы инициативы и проекты, направленные на переход к целевой корпоративной культуре и включённые в «длинный список» стратегических изменений.
На основе этой и других аналитик сгенерировали больше 100 идей, несколько из которых вошли в итоговый программный документ.
III. Формирование Action-плана
После сессии консультанты взяли паузу для подготовки Action-плана по OKR. Каждый стратегический проект декомпозировали на задачи по периодам, добавили исполнителя, сроки реализации и приоритеты. Задачи и проекты связали между собой в цепочки, чтобы видеть критический путь проекта (последовательность задач, которая отвечает за длину проекта).
Затем провели встречу консультантов с командой Open Group, где презентовали Action-план и ответили на все вопросы.
Результаты проекта
1. Сформирована целостная картина бизнеса.
Собственники и топ-менеджеры получили внешний взгляд на свою компанию: бизнес-модель, структуру, процессы и взаимодействие направлений. Стало понятно, где находятся ключевые разрывы, что мешает масштабированию, какие факторы влияют на устойчивость бизнеса и какие направления нужно развивать.
2. Определены стратегические приоритеты и точки роста.
В результате стратегического аудита и работы на сессии команда зафиксировала ключевые направления развития, стратегические вопросы и зоны роста. Появилось общее понимание, какие бизнес-модели усиливать, какие проекты запускать, куда направлять ресурсы, а от каких проектов стоит отказаться.
3. Разработана и зафиксирована стратегия развития на 3–5 лет.
Команда сформировала стратегию, в которую вовлечены и собственники, и управленческая команда: определены цели, KPI, стратегии и ключевые проекты. Стратегия была разложена на OKR и action-планы по направлениям и инициативам, что позволило превратить её в рабочий инструмент управления ростом компании.
Отзыв клиента
Я очень рад, что наша встреча проходила в новом формате и дал такой результат. Хочу поблагодарить Максима — за подготовку, энергию, глубокое погружение в бизнес, понимание компании, чувство юмора и умение управлять таким непростым мероприятием. Спасибо команде за продуктивность и вовлечённость. За эти три дня мы перешли на другой уровень и теперь связаны одной целью. Усталость пройдёт, а то, что мы сделали, даст драйв и новую энергию. Мы знаем, куда идти. У нас есть обновлённая методология.
Популярные вопросы
Как управлять развитием, если компания состоит из нескольких бизнес-моделей?
Когда бизнес включает несколько бизнес-моделей, каждое направление начинает развиваться по своей логике. В результате теряется целостная картина и управляемость ростом.
Стратегическая сессия позволяет собрать все направления в единую систему: понять, как они связаны между собой, какие из них дают основной вклад в результат и где заложен потенциал масштабирования.
В результате компания получает не набор отдельных решений, а согласованную модель развития бизнеса с чёткими приоритетами и логикой роста.
Как понять, готов ли бизнес к масштабированию?
Часто компании растут за счёт накопленного ресурса, но не понимают, выдержит ли система дальнейшее масштабирование. Без внешнего взгляда сложно увидеть слабые места в бизнес-модели, структуре и процессах.
Стратегический аудит позволяет оценить готовность компании к росту: где есть ограничения, какие процессы не масштабируются и какие риски могут проявиться при увеличении объёмов.
В результате руководство получает чёткое понимание, что нужно усилить, изменить или перестроить, чтобы рост был устойчивым, а не случайным.
Как выявить ключевые ограничения, которые сдерживают рост компании?
Во многих компаниях проблемы проявляются в симптомах: падение маржи, перегрузка команды, замедление решений. Но реальные причины остаются неочевидными.
Через системную аналитику и работу на сессии команда выявляет «узкие места» — в бизнес-модели, процессах, управлении и взаимодействии направлений.
Это позволяет перейти от ощущения «что-то не так» к конкретному списку ограничений и решений, которые действительно влияют на результат.