Разработка стратегии для инжиниринговой компании в нефтегазовой отрасли
Как определить, куда двигаться дальше, когда компания уже занимает сильные позиции в своём рынке? Как объединить разные направления в единую стратегию роста? Как сделать так, чтобы руководители разных бизнес-подразделений не просто участвовали в процессе, а сами стали авторами будущего компании? С таким запросом к нам обратилась компания «ОВЛ-Энерго».
Коротко о проекте
энергетика, нефтегазовая промышленность
инжиниринговые и пусконаладочные работы, сервисное сопровождение
сформировать общую стратегию роста и согласовать цели подразделений
выявить ключевые инициативы роста и сформировать единое позиционирование компании
2-дневная очная стратегическая сессия с аналитической подготовкой до и сопровождением после
прозрачная стратегия на 3 года для всей компании и её подразделений, дорожная карта
О Клиенте и его запросе
ОВЛ-Энерго — инжиниринговая компания в нефтегазовой промышленности, специализирующаяся на комплексных поставках оборудования и технологических решений для объектов нефтегазового комплекса. Компания выполняет пуско-наладочные работы и оказывает нефтесервисные услуги для крупных промышленных заказчиков.
В фокусе проекта — развитие ключевых направлений бизнеса, каждое из которых играет важную роль в общей выручке компании. Компания подошла к точке, где необходимо выстроить единую стратегию роста и определить долгосрочные приоритеты.
Стартовая ситуация и вызовы
Вот с чем мы столкнулись на старте:
- Множественность направлений без единого фокуса: каждое подразделение развивалось по-своему, без общей логики и приоритетов. У руководителей были собственные цели и подходы, но отсутствовало общее стратегическое видение компании.
- Рост без системности: бизнес активно развивался, но без единой структуры управления стратегическими проектами. Многие решения принимались ситуативно — исходя из текущих задач, а не из долгосрочного плана.
- Неясность будущего: команда ощущала, что бизнесу нужна новая траектория роста, но не было ясности — за счёт чего именно компания сможет расти дальше и как объединить усилия всех направлений.
Главный вызов — ответить на вопрос, где и за счёт чего компания будет расти в ближайшие 3 года, сохранив баланс между текущей операционной эффективностью и стратегическим развитием.
Цели и задачи проекта
На старте работы наш консультант пообщался с собственником и ключевыми сотрудниками Клиента, чтобы уточнить запрос. Перед собой мы поставили 4 чёткие задачи:
Вернуть стратегический фокус и вывести управленцев из операционной рутины.
Руководители были погружены в проекты и текучку. Нужно было создать пространство, где команда сможет на время выйти из повседневных задач и сфокусироваться на будущем компании.
Собрать единое видение для шести направлений бизнеса.
У каждого подразделения — своё понимание целей и приоритетов. Важно было согласовать стратегию, чтобы все направления двигались в одном векторе и усиливали друг друга.
Структурировать рост по направлениям.
Определить, какие сегменты и проекты будут драйверами на ближайшие 3 года, какие требуют оптимизации, а от чего стоит отказаться. Сформулировать конкретные стратегические инициативы и сфокусировать ресурсы на ключевых точках роста.
Создать инструмент управления стратегией, а не просто документ.
Разработать понятную карту действий по методике OKR — с приоритетами, инициативами, сроками и ответственными, чтобы стратегия стала рабочим инструментом управленческой команды.
- Оказанные услуги:
- Фасилитация стратегической сессии
- Разработка бизнес-стратегии
- Стратегический аудит
Как мы работали: этапы проекта
I. Подготовка: внутренняя диагностика
Первый этап — это стратегический аудит. На основе интервью с ключевыми сотрудниками составили карту аналитик. Сбор аналитик разделили: какую-то часть собирала команда ОВЛ-Энерго (у них есть доступ к внутренним данным, они знают специфику своей отрасли, клиентов), остальные — команда План-С (где требовалась внешняя экспертиза и опыт других сфер).
Вот примеры задач, которые мы решали:
Какие направления дадут компании максимальный рост?
На базе методики «Потенциал роста ключевых направлений» мы по каждому направлению провели оценку потенциала выручки, инвестиций и ожидаемой отдачи. Совместно с руководителями подразделений мы построили экспресс-финмодели с несколькими сценариями развития. Это позволило команде перейти от субъективных мнений к сравнению направлений по конкретным критериям. Некоторые привычные проекты показали низкий потенциал и были отложены, а менее заметные идеи, наоборот, стали приоритетными точками роста компании.
Что тормозит рост? Где фокусировать усилия?
На этапе анализа инструментов регулярного менеджмента мы вместе с командой создали глоссарий ключевых управленческих инструментов и системных практик. Он помог участникам увидеть, какие процессы в компании работают стабильно, а где не хватает прозрачности, приоритетов и регулярности. Мы структурировали деятельность по основным блокам и оценили зрелость каждой управленческой функции. В результате стало видно, какие управленческие инструменты стоит внедрить или донастроить, чтобы повысить эффективность, разгрузить руководителей и укрепить дисциплину исполнения.
Что ценят клиенты и чего ждут от нас?
На основе опыта продаж и обратной связи совместно с командой мы проанализировали путь клиента — от первого обращения до завершения проекта. Команда проанализировала:
– Где заказчики получают наибольшую ценность и почему выбирают ОВЛ-Энерго?
– Какие точки взаимодействия вызывают сложности и потери времени?
– Какие новые ожидания формируются под влиянием рынка и технологий?
Эта аналитика стала инструментом для поиска точек роста сервиса, усиления конкурентных преимуществ и создания новых предложений для клиентов.
Подготовку мы организуем так, чтобы она забрала не больше нескольких часов у каждого участника. Так убиваем двух зайцев сразу: экономится дефицитное время ТОПов и повышается интерес к аналитике на самой сессии: каждый участвует в подготовке 1-2 аналитик, остальное для него в новинку.
II. Стратегическая сессия (2 дня)
Проводили очно. Участвовали: собственник, коммерческий директор, руководители подразделений, ключевые менеджеры. Всего — 20 человек.
Формат:
- Обсудили требования собственников и главные вызовы компании
- Сгенерировали новые идеи на базе аналитик в мини-группах в формате мозгового штурма
- Проранжировали и выбрали лучшие идеи внутри внутри групп
- Каждая группа презентовала свои идеи всей команде
- Свои идеи презентовали группа консультантов
- Презентовали идеи искусственного интеллекта
- Проголосовали за лучшие идеи с помощью тикеров
- Составили итоговый программный документ со стратегией
- Поделились впечатлениями и пошли праздновать
Подробнее о процессе:
На стратегической сессии ОВЛ-Энерго одна из рабочих групп сосредоточилась на главном вопросе: в чём уникальность компании и почему заказчик выбирает именно нас? Задача — чётко сформулировать позиционирование и конкурентные преимущества в каждом направлении бизнеса.
До сессии мы подготовили стратегическую канву — инструмент, который показывает, по каким параметрам клиенты выбирают между игроками, и где у ОВЛ-Энерго есть или может быть конкурентное преимущество.
В неё вошли 12 факторов: от скорости исполнения и глубины ассортимента до гибкости в работе под проект. Мы нанесли на канву не только ОВЛ-Энерго, но и его ключевых конкурентов, чтобы наглядно увидеть: в чём мы сильнее, где равны, а где тратим силы впустую.
На сессии с этой канвой работала отдельная группа, отвечающая за позиционирование и УТП. Они смотрели на канву как на карту:
– какие характеристики клиенты реально ценят,
– где мы уже отличаемся,
– и что можно усиливать, не разрушая операционную модель.
На основе этой и других аналитик сгенерировали больше 100 идей по УТП и позиционированию, несколько из которых вошли в итоговый программный документ.
III. Формирование Action-плана
После сессии консультанты взяли паузу для подготовки Action-плана по OKR. Каждый стратегический проект декомпозировали на задачи по периодам, добавили исполнителя, сроки реализации и приоритеты. Задачи и проекты связали между собой в цепочки, чтобы видеть критический путь проекта (последовательность задач, которая отвечает за длину проекта).
Затем провели встречу консультантов с командой ОВЛ-Энерго, где презентовали Action-план и ответили на все вопросы.
Результаты проекта
1. Сформулировано чёткое УТП и позиционирование
Команда определила, за что клиенты выбирают компанию и чем она сильнее конкурентов. Были выделены сильные стороны каждого направления. Получилось чёткое, единое УТП, объединяющее все направления бизнеса и усиливающее рыночное позиционирование.
2. Появился общий фокус и ясные приоритеты.
После аналитики и групповой работы на сессии команда выделила направления, которые дадут наибольший эффект.
Руководители договорились, какие проекты становятся приоритетными, как измерять прогресс и куда направлять ресурсы.
3. Разработана согласованная стратегия на 3 года.
Появилась стратегия развития — с целями, инициативами, зонами ответственности и понятными контрольными точками.
Теперь стратегия работает не как документ, а как практический инструмент управления и командной работы.
Отзыв клиента
На стратегической сессии я кайфовал! Я увидел, что каждое направление хочет расти и готово взять на себя ответственность, что все готовы к координации друг с другом. Если бы Лебедь, Рак и Щука разработали вместе стратегию, все бы у них получилось. Теперь у нас есть цели и приоритеты, и мы уже не “слепой лось в горящем лесу". Теперь развитие станет управляемым процессом. Спасибо Максиму и команде, очень круто все организовали, все по делу!
Популярные вопросы
Как сформулировать УТП, если у компании несколько направлений бизнеса?
Когда бизнес развивается в разных сегментах, сложно объяснить рынку, за что именно вас стоит выбрать. Кажется, что одно УТП не способно отразить всю сложность компании.
На практике важно не искать «одну волшебную фразу», а выстроить логику: определить, какие ценности объединяют все направления, где компания действительно сильнее конкурентов и как донести это клиенту.
Такое УТП работает как фундамент — помогает позиционировать компанию целостно, но при этом позволяет каждому направлению сохранять индивидуальность.
Как разработать стратегию для инжиниринговой компании?
Инжиниринговый бизнес сложен: каждый проект уникален, структура затрат непостоянна, а успех зависит от компетенций людей и координации направлений. Поэтому стратегия здесь — не про “большие слова”, а про ясные фокусы и управляемую систему роста.
Пошагово это выглядит так:
Начать с аналитики.
Разобрать портфель проектов, клиентов и направлений: где компания зарабатывает, где теряет, где есть потенциал. Важно видеть не только выручку, но и маржинальность, сложность, повторяемость и потенциал рынка.Определить стратегические приоритеты.
На стыке аналитики и экспертного взгляда команды выбрать 3–5 направлений, которые дадут максимальную отдачу. Не всё развивать — а выбрать то, что можно масштабировать и защитить.Собрать УТП и позиционирование.
Инжиниринг редко выигрывает ценой. Нужно понять, за что выбирают именно вас — компетенции, скорость, надёжность, экспертизу — и превратить это в чёткое рыночное сообщение.Согласовать цели и ответственность.
Без вовлечённой команды стратегия не работает. Руководители направлений должны понимать, что именно входит в их стратегические цели, и быть авторами решений.Сформировать дорожную карту по OKR.
Стратегия должна переходить в действия: конкретные инициативы, сроки, метрики и ответственные. Это превращает документ в рабочий инструмент управления.
Итог — стратегия, в которой не только нарисовано будущее, но и понятно, как туда дойти: кто за что отвечает, куда идут инвестиции и какие проекты принесут компании наибольший эффект.
Что такое Видение?
Видение — это большая желаемая картина будущего компании. Не пошаговый план, не набор KPI, а ориентир, который вдохновляет собственника и команду.
Как понять, что Видение работает? Оно вызывает эмоции. Если оно не трогает и не заряжает, значит, это просто очередная цель, а не настоящий вызов.
Зачем компании Видение?
Это источник стратегии. Видение — это не просто мечта, это точка B, к которой ведут стратегические проекты, инвестиции, решения. Это фильтр приоритетов. Любая идея, проект или инвестиция сравниваются с Видением: это приближает нас к цели или нет? Это фокус инвестиций. Правильное Видение помогает понять, куда вкладывать деньги, время и ресурсы. Это даёт личный фокус собственнику и команде. Если я строю “новую» компанию, то я начинаю изучать новые технологии, искать новых партнёров, учиться у лидеров индустрии, окружать себя людьми, которые могут приблизить меня к цели
Как понять, что Видение хорошее?
“Неимоверно хочу» — если оно не зажигает вас, это не Видение. “Всем от этого будет хорошо» — оно должно быть полезным не только для собственника, но и для команды, клиентов, общества. “А как это сделать — ХЗ» — если сразу понятно, как реализовать Видение, значит, это просто план, а не вызов.
Откуда берётся Видение?
1. Из изменений бизнес-модели: мы продаём продукты, а хотим продавать подписку
2. Из ключевых компетенций: в чём мы лучше других, как использовать это для масштабирования?
3. Из доли рынка: сейчас мы не лидеры, но хотим ими стать.
4. Из корпоративной структуры: сейчас мы строим дома, а хотим создать холдинг, где есть и проектирование, и эксплуатация, и поставка материалов.
5. Из технологий: хочу внедрить в процессы искусственный интеллект и автоматизировать всё, что можно.
6. Из мечты: хочу продавать по всему миру.