Проведение стратегической сессии для IT- компании в сфере разработки ПО
Как перейти от статуса сильного технологического подрядчика к позиции международного стратегического партнёра? Как выстроить мультикультурную команду, которая чувствует и понимает разные рынки? Как превратить компанию в место профессионального роста и реализации потенциала каждого сотрудника? С таким запросом к нам обратилась компания Oxagile.
Коротко о проекте
информационные технологии, разработка ПО
разработка кастомных цифровых решений, консалтинг
выход на международные рынки, создание мультикультурной команды
сформировать долгосрочную стратегию роста, определить приоритетные направления и компетенции
2-дневная страт сессия (оффлайн + онлайн) с аналитической подготовкой до и сопровождением после
стратегическое видение и цели на 3 года, вовлечённая команда и готовность к масштабированию бизнеса
О Клиенте и его запросе
Oxagile — международная IT-компания, специализирующаяся на разработке программного обеспечения, видеостриминге, компьютерном зрении, AI/ML и цифровых продуктах. Клиенты — глобальные компании из сфер медиа, образования, финансов и рекламы.
К моменту проекта компания активно росла и выходила на новые рынки, но нуждалась в обновлении стратегии и едином фокусе. Руководство поставило задачу определить приоритеты роста: усилить консалтинг и разработку решений, выстроить мультикультурную команду, повысить вовлечённость сотрудников и найти новые пути масштабирования бизнеса.
Стартовая ситуация и вызовы
Вот с чем мы столкнулись на старте:
- Рынок на этапе насыщения: компания уверенно закрепилась в ключевых доменах — видеостриминг, AI/ML, компьютерное зрение, но потенциал роста в привычных направлениях стал ограниченным.
- Сложность в фокусе и приоритетах: топ-менеджеры видят разные траектории развития — международное расширение, консалтинг, новые продукты, — при этом отсутствует единый стратегический центр.
Ключевой вызов: как выстроить стратегию, которая позволит компании стать по-настоящему интернациональной, сохранить темп роста и объединить управленцев вокруг общих целей.
Цели и задачи проекта
На старте работы наш консультант пообщался с собственником и ключевыми сотрудниками Клиента, чтобы уточнить запрос. Перед собой мы поставили 4 чёткие задачи:
Определить стратегию роста.
Сформировать чёткий выбор — усиливать консалтинг и разработку решений или оставаться в модели разработки программного обеспечения для внешних клиентов.
Собрать единое видение.
Объединить управленцев и собственников вокруг общей цели — превратить Oxagile в международную компанию с мультикультурной командой.
Выстроить приоритеты.
Определить домены и рынки, где компания может расти быстрее всего, и распределить фокус по направлениям.
Создать инструмент управления стратегией.
Подготовить понятный Action-план и систему OKR, чтобы стратегия на 3 года работала как практическая карта действий.
- Оказанные услуги:
- Проведение стратегических сессий
- Разработка бизнес-стратегии
- Стратегический аудит
Как мы работали: этапы проекта
I. Подготовка: внутренняя диагностика
Первый этап — это стратегический аудит. На основе интервью с ключевыми сотрудниками составили карту аналитик. Сбор аналитик разделили: какую-то часть собирала команда Oxagile (у них есть доступ к внутренним данным, они знают специфику своей отрасли, клиентов), остальные — команда План-С (где требовалась внешняя экспертиза и опыт других сфер).
Вот примеры задач, которые мы решали:
Какие направления обеспечат наибольший потенциал роста?
На базе аналитики «Оценка ёмкости доменов» мы изучили распределение инвестиций и затрат в IT-отрасли по ключевым секторам — медиа, финансы, образование, здравоохранение, ритейл и другие. Анализ позволил команде увидеть, где формируется наибольший рыночный потенциал и куда смещаются бюджеты заказчиков. Компания выделила несколько приоритетных направлений для наращивания экспертизы и перераспределила фокус команды с низкопотенциальных отраслей на более перспективные рынки, подтверждённые аналитикой и реальными трендами инвестиций.
Что сдерживает рост и где сосредоточить усилия?
На основе аналитики «Карта узких мест» мы выявили ключевые области, ограничивающие рост и эффективность компании. Каждое узкое место оценили по степени влияния на бизнес, сформировали список инициатив, способных системно “расшить” ограничения: оптимизация управленческих процессов, перераспределение ответственности, пересмотр продуктовых приоритетов и развитие компетенций, необходимых для масштабирования Результат: команда получила ясную карту внутренних барьеров и план действий по их устранению.
Подготовку мы организуем так, чтобы она забрала не больше нескольких часов у каждого участника. Так убиваем двух зайцев сразу: экономится дефицитное время ТОПов и повышается интерес к аналитике на самой сессии: каждый участвует в подготовке 1-2 аналитик, остальное для него в новинку.
II. Стратегическая сессия (2 дня)
Сессию провели в гибридном формате — очно и онлайн. Участвовали: собственник, коммерческий директор, руководители подразделений, ключевые менеджеры. Всего — 20 человек.
Формат:
- Обсудили требования собственников и главные вызовы компании
- Сгенерировали новые идеи на базе аналитик в мини-группах в формате мозгового штурма
- Проранжировали и выбрали лучшие идеи внутри внутри групп
- Каждая группа презентовала свои идеи всей команде
- Свои идеи презентовали группа консультантов
- Презентовали идеи искусственного интеллекта
- Проголосовали за лучшие идеи с помощью тикеров
- Составили итоговый программный документ со стратегией
- Поделились впечатлениями и пошли праздновать
Подробнее о процессе:
На стратегической сессии Oxagile отдельная рабочая группа занималась анализом аналитики «Карта рисков» — перечня внутренних и внешних факторов, которые могут замедлить рост компании или поставить под угрозу её устойчивость.
Команда выделила ключевые категории рисков: рыночные (изменения спроса и технологических трендов), операционные (перегрузка управленцев, зависимость от отдельных клиентов), кадровые (дефицит экспертизы в новых доменах) и стратегические (распыление фокуса, задержка с принятием решений).
До сессии мы для каждого риска сформулировали стратегии снижения и превентивные меры — от диверсификации клиентского портфеля до развития «второй линии» управленцев и пересмотра процессов принятия решений.
Результатом стало определение проектов, направленных на повышение устойчивости и «антихрупкости» компании — способности Oxagile быстро адаптироваться к внешним изменениям и эффективно реагировать на новые вызовы.
На основе этой и других аналитик сгенерировали 100+ идей, несколько из которых вошли в итоговый программный документ.
III. Формирование Action-плана
После сессии консультанты взяли паузу для подготовки Action-плана по OKR. Каждый стратегический проект декомпозировали на задачи по периодам, добавили исполнителя, сроки реализации и приоритеты. Задачи и проекты связали между собой в цепочки, чтобы видеть критический путь проекта (последовательность задач, которая отвечает за длину проекта).
Затем провели встречу консультантов с командой Oxagile, где презентовали Action-план и ответили на все вопросы.
Результаты проекта
1. Зафиксировано стратегическое видение и цели.
Определено долгосрочное направление развития компании, сформулированы цели и приоритеты на ближайшие годы. Согласовали общую картину будущего и ключевые ориентиры по рынкам, направлениям и компетенциям.
2. Определён портфель стратегических проектов.
В ходе аналитической подготовки и стратегической сессии команда сформировала карту стратегических альтернатив и выбрала приоритетные направления роста. По каждому направлению определены стратегические проекты и владельцы.
3. Разработана согласованная стратегия и система реализации.
Создан программный документ с целями, инициативами и KPI, а также сформирован OKR-план для ключевых подразделений. Проведён kick-off с руководителями — стратегия стала рабочим инструментом управления и развития компании.
Отзыв клиента
В очередной раз убедился: мы действительно команда. Мы сплочены, у нас много классных идей, и мы умеем мыслить стратегически, а не только операционно. Это приятно и важно осознавать. Сейчас я вижу качественно новый уровень — и благодаря составу участников, и благодаря Максиму с его командой. Впереди много работы: придётся закатать рукава и воплотить в жизнь проекты и идеи, которые мы вместе сформулировали. Хочу сказать огромное спасибо всем. Лично я заряжен энергией на экзекьюшн и готов помогать реализовывать всё, что вошло в приоритеты.
Популярные вопросы
Нужна ли стратегическая сессия IT-компании, если рынок меняется слишком быстро?
Такой вопрос задают почти все технологические компании. Кажется, что планировать на несколько лет вперёд бессмысленно — всё устаревает за квартал. Но суть стратегической сессии не в том, чтобы «угадать будущее», а чтобы навести порядок в приоритетах: понять, на чём держится рост, какие направления стоит усиливать, а от чего — отказаться.
Для IT-бизнеса стратегия — это не про жёсткий план, а про гибкую рамку решений: как быстро тестировать гипотезы, куда инвестировать ресурсы и как не потеряться в потоке новых технологий.
Когда стоит проводить стратегическую сессию?
Лучшее время — когда компания растёт, но теряет управляемость и фокус. Это момент, когда старые механизмы уже не работают, а новые ещё не выстроены.
Сессия помогает остановиться, осмыслить путь, переопределить приоритеты и задать чёткое направление для следующего витка роста.
Как выстроить стратегию в IT-бизнесе, если клиентов и направлений слишком много?
В IT-компании всегда много разнородных проектов — от крупного enterprise до нишевых стартапов, от AI до стриминга. Стратегическая сессия помогает из этого хаоса вычленить главное: какие направления приносят устойчивую прибыль, какие клиенты дают синергию, а какие только отнимают ресурсы.
Когда это становится видно, команда может не просто «расти во все стороны», а концентрироваться на стратегических доменах, где у компании есть компетенции, экспертиза и потенциал для лидерства.