Проведение стратегической сессии для аптечной сети и медицинских центров

Name: Отзыв о стратегической сессии для аптечной сети и медцентров
Item: Проведение стратегической сессии для аптечной сети и медицинских центров
Rating: 5
Author: Кенгерли Ругия

Как выстроить рост и синергию между аптечным бизнесом и медицинскими центрами? Как расти дальше, если оба бизнеса уже заняли прочные позиции на рынке? Как определить, какие направления, продукты и сервисы станут драйверами роста в ближайшие годы? С таким запросом к нам обратился собственник сети аптек «Зелёная аптека» и медицинских центров «Эксана».

Обсудить работу с вашей компанией

Проведение стратегической сессии для аптечной сети и медицинских центров

Как выстроить рост и синергию между аптечным бизнесом и медицинскими центрами? Как расти дальше, если оба бизнеса уже заняли прочные позиции на рынке? Как определить, какие направления, продукты и сервисы станут драйверами роста в ближайшие годы? С таким запросом к нам обратился собственник сети аптек «Зелёная аптека» и медицинских центров «Эксана».

Обсудить работу с вашей компанией

Коротко о проекте

Отрасль

розничная торговля лекарственными средствами и медицинские услуги

Цели проекта

определить стратегические направления развития, объединить управленческие команды

Бизнес-модель

розничная сеть аптек и медицинские центры

Формат проекта

2-дневная очная стратегическая сессия с аналитической подготовкой до и сопровождением после

Контекст компании

отсутствуют согласованные приоритеты между бизнесами

Целевой результат

единая стратегия для аптечной и медицинской сети, дорожная карта реализации

О Клиенте и его запросе

«Зелёная аптека» — это сеть аптек, предлагающих широкий ассортимент лекарственных средств, витаминов и товаров для здоровья.
«Эксана» — сеть медицинских центров, предоставляющих услуги диагностики, лечения и профилактики для всей семьи.

Обе компании стабильно развиваются и пользуются доверием клиентов, но в условиях растущей конкуренции и насыщенного рынка необходимо объединить два направления в общую систему приоритетов, определить точки роста и стратегические проекты, которые позволят укрепить позиции на рынке и обеспечить синергию между аптечной и медицинской сетями.

Стартовая ситуация и вызовы

Вот с чем мы столкнулись на старте:

Разные темпы и приоритеты. Аптечная сеть активно расширялась и усиливала digital-продажи, а медицинские центры сосредоточились на сервисе и качестве услуг. В итоге направления развивались параллельно, но не усиливали друг друга.
Рынок изменился. Появились новые игроки, выросла конкуренция. Необходимо переосмыслить позиционирование компаний.
Фокус на операционке. Руководители погружены в ежедневные задачи, стратегическое мышление ушло на второй план.

Главный вызов — понять, где находятся точки роста для обеих компаний и как объединить аптечное и медицинское направления в единую стратегию, которая позволит расти быстрее и синхронно.

Цели и задачи проекта

Как обычно на старте работы наш консультант пообщался с собственником и ключевыми сотрудниками Клиента, чтобы уточнить запрос. Перед собой мы поставили 4 чёткие задачи:

1. Сфокусировать команду на будущем, а не на операционке. Руководители были глубоко вовлечены в текущие процессы — продажи, персонал, поставки, расписания. Нужно было выйти из рутины, посмотреть на бизнес со стороны и определить направления развития на 3 года вперёд.

2. Объединить два бизнеса под общим стратегическим фокусом. У аптек и медцентров разные модели и логика работы. Цель — выработать единое стратегическое направление, где оба бизнеса усиливают друг друга и развиваются синхронно.

3. Определить точки роста и приоритетные проекты. Нужно было чётко зафиксировать, какие категории и услуги развивать, какие инвестпроекты запускать, в какие каналы продаж заходить и как усилить клиентский поток.

4. Сделать стратегию рабочим инструментом. По итогам сессии должна появиться конкретная карта действий с приоритетами, сроками, ответственными и метриками. Не документ ради отчётности, а понятный инструмент для управления ростом и координации обеих команд.

Оказанные услуги:

Как мы работали: этапы проекта

I. Подготовка: внутренняя диагностика

Первый этап — это стратегический аудит. На основе интервью с ключевыми сотрудниками составили карту аналитик. Сбор аналитик разделили: какую-то часть собирала команда Клиента (у них есть доступ к внутренним данным, они знают специфику своей отрасли, клиентов), остальные — команда План-С (где требовалась внешняя экспертиза и опыт других сфер).

Вот примеры задач, которые мы решали:

Какие проекты дадут бизнесу максимум отдачи?

Чтобы определить, какие направления действительно способны дать рост, мы вместе с командой оценили несколько стратегических векторов развития — от новых продуктов и услуг до расширения каналов продаж и инвестпроектов. По каждому направлению построили экспресс-финмодель с 3 сценариями. Это позволило команде не спорить, а сравнивать по ROI, усилиям и рискам. В итоге команда получила чёткое понимание: какие инициативы стоит развивать в первую очередь, какие требуют доработки, а от каких лучше отказаться, чтобы сфокусировать усилия на том, что действительно двигает бизнес вперёд.

Как нас видят онлайн и что нужно улучшить?

Мы провели интернет-аудит компаний «Зелёная аптека» и «Эксана», чтобы понять, как бренды выглядят в цифровом пространстве глазами клиента. Проанализировали сайты, отзывы, поисковую выдачу и активность в соцсетях. Сравнили SMM и digital-маркетинг с конкурентами и лидерами отрасли. Результат показал, какие элементы цифрового присутствия работают на доверие и лояльность, а где компания теряет внимание аудитории. Это помогло определить, какие точки онлайн-коммуникации стоит усилить, чтобы укрепить бренд и привлечь больше клиентов.

Кто наши клиенты и как с ними расти дальше?

Перед стратегической сессией мы детально проанализировали клиентскую базу компаний, чтобы понять, кто наши основные покупатели и пациенты, как часто они обращаются и что влияет на их лояльность. Команда изучила ключевые метрики. Это помогло увидеть закономерности: какие категории клиентов приносят основной доход, где наблюдаются потери, и какие сегменты обладают наибольшим потенциалом роста.

Подготовку мы организуем так, чтобы она забрала не больше нескольких часов у каждого участника. Так убиваем двух зайцев сразу: экономится дефицитное время ТОПов и повышается интерес к аналитике на самой сессии: каждый участвует в подготовке 1-2 аналитик, остальное для него в новинку.

II. Стратегическая сессия (2 дня)

Проводили очно. Участвовали: собственник, руководители подразделений, ключевые менеджеры. Всего — 10 человек.

Формат:

Обсудили требования собственников и главные вызовы компании
Сгенерировали новые идеи на базе аналитик в мини-группах в формате мозгового штурма
Проранжировали и выбрали лучшие идеи внутри внутри групп
Каждая группа презентовала свои идеи всей команде
Свои идеи презентовали группа консультантов
Презентовали идеи искусственного интеллекта
Проголосовали за лучшие идеи с помощью тикеров
Составили итоговый программный документ со стратегией
Поделились впечатлениями и пошли праздновать

Подробнее о процессе:

Перед стратегической сессией мы провели анализ воронки продаж, чтобы понять, как клиент проходит путь от первого контакта до покупки или записи на приём.

Мы посмотрели на каждый этап — от привлечения и консультации до завершения сделки. Оценили конверсии, стоимость лида и клиента, а также моменты, где теряется внимание покупателей и пациентов.

На стратегической сессии отдельная группа сосредоточилась на вопросе: как повысить конверсию и улучшить клиентский путь. Участники выявили «узкие места» в процессах продаж, предложили решения для ускорения отклика, улучшения сервиса и работы с повторными обращениями.

Результатом стал набор конкретных инициатив, направленных на повышение эффективности воронки продаж и улучшение взаимодействия с клиентом — как в аптечной сети, так и в медицинских центрах.

На основе этой и других аналитик сгенерировали больше 100 идей, несколько из которых вошли в итоговый программный документ.

III. Формирование Action-плана

После сессии консультанты взяли паузу для подготовки Action-плана по OKR. Каждый стратегический проект декомпозировали на задачи по периодам, добавили исполнителя, сроки реализации и приоритеты. Задачи и проекты связали между собой в цепочки, чтобы видеть критический путь проекта (последовательность задач, которая отвечает за длину проекта).

Затем провели встречу консультантов с командой Клиента, где презентовали Action-план и ответили на все вопросы.

Результаты проекта

1. Определены ключевые направления роста

Выделили приоритетные направления развития на ближайшие годы. Было найдено стратегическое пересечение между аптечным и медицинским направлениями, где совместные усилия дают наибольший эффект.

2. Команда договорилась о приоритетах и правилах фокусировки

Руководители согласовали, на какие направления делать ставку, как измерять успех и куда направлять ресурсы. Каждый участник понял, за что отвечает, и как его решения влияют на общий результат.

3. Появилась понятная стратегия и план действий.

Собрали все решения в единый документ с проектами, сроками и ответственными. Теперь стратегия не лежит на полке, а помогает руководителям и команде принимать решения и двигаться к общим целям.

Отзыв клиента

То, что мы сделали за эти 2 дня, — это действительно большое дело, потому что мы определили вектор развития. Мне понравилось, что идей было очень много и даже такие, которые до этого не озвучивались, нашли отражение.

Систематизация показала: одинаковые идеи возникали сразу у нескольких групп, значит, они уже «летают в воздухе» и востребованы всеми. И очень хорошо, что мы обсудили их вместе, утвердили в кругу и для себя в голове. Я считаю, если идею хотя бы записал, то ты уже сделал шаг к её реализации. Процесс запущен, и рано или поздно мы к ней придём.

Кенгерли Ругия, директор сети аптек “Зеленая аптека"

Хотите такой же результат для своей компании?

Оставляйте заявку – мы свяжемся в течение 24 часов, проведем вводный звонок (10-15 мин), чтобы понять задачу. Если подходим — предложим формат сессии и стоимость