Проведение стратегической сессии для производственной компании
Как управлять ростом, когда компания состоит из нескольких бизнес-направлений? Как собрать единый фокус, если у каждого направления свои цели и логика развития? Как перевести стратегию из набора идей в систему конкретных действий? С таким запросом к нам обратилась компания «SDS».
Коротко о проекте
производство и дистрибуция товаров для строительства, электрики
управление портфелем брендов через e-commerce, DIY и оптовые каналы
нет общего ответа, какие направления масштабировать и за счёт чего
собрать точки роста по брендам и направлениям, выстроить единый стратегический фокус
2-дневная очная стратегическая сессия с аналитической подготовкой до и сопровождением после
согласованная стратегия развития портфеля брендов, OKR-планы по стратегическим проектам
О Клиенте и его запросе
SDS — производственно-торговая группа, развивающая портфель собственных брендов в сегментах электротехники, товаров для дома и сезонных решений (REXANT, KRANZ, NEON-NIGHT, HALSA, «Четыре сезона»). Компания работает через несколько каналов: e-commerce, DIY и оптовые продажи, сочетая развитие продуктов, брендов и каналов сбыта.
В фокусе проекта — вся система бизнес-направлений и брендов, которые обеспечивают основную выручку компании. Как это часто бывает в крупных мультибрендовых структурах, развитие шло параллельно по разным направлениям: каждое двигалось по своей логике, без единой стратегической рамки. Компании стало сложнее понимать, какие направления и проекты дают ключевой вклад в результат и за счёт чего будет происходить рост в будущем.
Стартовая ситуация и вызовы
Вот с чем мы столкнулись на старте:
- Рост без управляемости: компания развивается по нескольким брендам и каналам, выручка растёт, но нет прозрачного понимания, какие направления дают основной вклад и за счёт чего масштабировать результат.
- Перегрузка управленческой команды: лидеры направлений погружены в операционные задачи. На стратегию не хватает времени, а решения принимаются точечно, без единой системы.
- Распыление фокуса: одновременно развивается большое количество брендов, каналов и инициатив. Ресурсы распределяются без чётких приоритетов, из-за чего теряется эффект масштаба.
Но главная проблема — не было ответа на вопрос, какие направления и стратегические проекты обеспечат рост компаниив ближайшие 3 года и как этим ростом управлять системно.
Цели и задачи проекта
На старте работы наш консультант пообщался с собственником и ключевыми сотрудниками Клиента, чтобы уточнить запрос. Перед собой мы поставили 4 чёткие задачи:
Вытащить команду из операционки и вернуть стратегический фокус.
Остановиться и вместе с лидерами направлений посмотреть на бизнес как на систему: понять, за счёт каких направлений и решений компания может расти дальше.
Собрать единое понимание стратегии по всем направлениям.
У разных брендов, каналов и функций была своя логика развития. Важно было синхронизировать взгляды и собрать общую картину: куда идём и за счёт чего растём.
Разложить рост на конкретные направления и проекты.
Определить приоритетные бизнес-направления, стратегические инициативы и проекты, которые дают максимальный вклад в результат, и зафиксировать зоны ответственности.
Перевести стратегию в систему действий через OKR.
Сформировать не просто набор идей, а конкретные action-планы по направлениям и проектам: с целями, метриками, сроками и ответственными, чтобы стратегия стала управляемым инструментом роста.
- Оказанные услуги:
- Проведение стратегических сессий
- Разработка бизнес-стратегии
- Стратегический аудит
Как мы работали: этапы проекта
I. Подготовка: внутренняя диагностика
Первый этап — это стратегический аудит. На основе интервью с ключевыми сотрудниками составили карту аналитик. Сбор аналитик разделили: какую-то часть собирала команда SDS (у них есть доступ к внутренним данным, они знают специфику своей отрасли, клиентов), остальные — команда План-С (где требовалась внешняя экспертиза и опыт других сфер).
Вот примеры задач, которые мы решали:
- Какие сильные и слабые стороны определяют будущее компании?
Мы собрали аналитику «SWOT-анализ» на основе мнений сотрудников: зафиксировали сильные и слабые стороны компании, ключевые возможности на рынке и потенциальные угрозы для бизнеса. Рассмотрели их в разрезе брендов, каналов и функций, чтобы получить целостную картину. Команда не просто перечислила факторы, а разобрала, какие из них реально влияют на рост и эффективность. Стало понятно, какие сильные стороны можно масштабировать, какие слабости требуют системных изменений, какие возможности дают шанс на ускорение, а какие угрозы могут ограничить развитие. Это позволило превратить SWOT в рабочий инструмент: на основе каждого фактора сформировать конкретные идеи и проекты, которые пополнили длинный список стратегических инициатив и задали основу для дальнейшего выбора приоритетов развития компании. - Какие принципы роста можно взять у сильных игроков?
Мы собрали аналитику «КФУ Xiaomi» — выделили ключевые факторы успеха, которые делают компанию сильной, устойчивой и быстрорастущей: от продуктовой логики и скорости вывода новинок до работы с ценностью для клиента, каналами продаж и операционной эффективностью. В результате команда увидела, какие именно управленческие и продуктовые решения лежат в основе роста Xiaomi, и какие из этих принципов применимы в контексте SDS. Стало понятно, какие подходы можно адаптировать: где ускорять запуск продуктов, как усиливать работу с ассортиментом, каналами и ценностью для клиента. Это позволило перевести внешний опыт в конкретные идеи: на базе факторов успеха Xiaomi сформировать гипотезы и проекты, которые могут помочь реализовать требования собственника и достичь амбициозных целей компании. Аналитика пополнила длинный список инициатив и задала ориентиры для выбора стратегических решений.
Подготовку мы организуем так, чтобы она забрала не больше нескольких часов у каждого участника. Так убиваем двух зайцев сразу: экономится дефицитное время ТОПов и повышается интерес к аналитике на самой сессии: каждый участвует в подготовке 1-2 аналитик, остальное для него в новинку.
II. Стратегическая сессия (2 дня)
Проводили очно. Участвовали: собственники, директора направлений, руководители подразделений, ключевые менеджеры. Всего — 38 человек.
Формат:
- Обсудили требования собственников и главные вызовы компании
- Сгенерировали новые идеи на базе аналитик в мини-группах в формате мозгового штурма
- Проранжировали и выбрали лучшие идеи внутри внутри групп
- Каждая группа презентовала свои идеи всей команде
- Свои идеи презентовали группа консультантов
- Презентовали идеи искусственного интеллекта
- Проголосовали за лучшие идеи с помощью тикеров
- Составили итоговый программный документ со стратегией
- Поделились впечатлениями и пошли праздновать
Подробнее о процессе:
На стратегической сессии SDS одна из рабочих групп сосредоточилась на ключевом вопросе: где именно компания теряет рост и эффективность, несмотря на наличие ресурсов, брендов и каналов? Задача — не просто зафиксировать проблемы, а понять, какие системные ограничения сдерживают развитие бизнеса.
До сессии мы подготовили аналитику «Карта узких мест» — инструмент, который позволяет увидеть области, где компания «тормозит»: в ассортименте, каналах продаж, процессах, управлении и взаимодействии команд. Мы собрали и структурировали ключевые ограничения, влияющие на выручку, скорость принятия решений и общую эффективность системы.
На сессии с этой аналитикой работала отдельная группа. Они использовали её как основу для обсуждения:
– где компания теряет потенциал роста и прибыль,
– какие ограничения носят системный характер и повторяются в разных направлениях,
– и какие изменения способны разблокировать развитие и ускорить результат.
Это позволило перейти от описания проблем к конкретным решениям: определить инициативы и проекты, которые нужно запустить, чтобы «расшить» узкие места, убрать ключевые ограничения и сделать рост компании управляемым.
На основе этой и других аналитик сгенерировали больше 100 идей, несколько из которых вошли в итоговый программный документ.
III. Формирование Action-плана
После сессии консультанты взяли паузу для подготовки Action-плана по OKR. Каждый стратегический проект декомпозировали на задачи по периодам, добавили исполнителя, сроки реализации и приоритеты. Задачи и проекты связали между собой в цепочки, чтобы видеть критический путь проекта (последовательность задач, которая отвечает за длину проекта).
Затем провели встречу консультантов с командой SDS, где презентовали Action-план и ответили на все вопросы.
Результаты проекта
1. Сформирован управляемый фокус роста по направлениям и брендам.
На стратегической сессии команда разобрала текущую структуру бизнеса и зафиксировала, какие направления, бренды и каналы дают основной вклад в результат. Стало понятно, где сосредоточить ресурсы, а какие активности не дают достаточного эффекта.
2. Определены стратегические проекты роста и развития на несколько лет.
В результате работы на сессии команда выделила ключевые зоны роста и сформировала пул стратегических инициатив. Руководители согласовали, какие проекты запускать в первую очередь и как распределять ресурсы между направлениями.
3. Разработана система OKR и action-планы для реализации стратегии.
Сформированы OKR-планы по бизнес-направлениям, функциям и стратегическим проектам: с целями, метриками, сроками и ответственными. Стратегия была переведена в конкретные действия и стала рабочим инструментом управления ростом.
Популярные вопросы
Как управлять ростом, если у компании много брендов и направлений?
Когда бизнес развивается через несколько брендов, каналов и функций, фокус неизбежно размывается: каждое направление растёт по своей логике, а общая стратегия теряется.
Стратегическая сессия позволяет собрать всю систему в единую модель: определить приоритетные направления, зафиксировать драйверы роста и выстроить понятную логику управления бизнесом.
В результате компания получает не набор разрозненных инициатив, а согласованную стратегию с чётким распределением ресурсов и зон ответственности.
Как понять, какие направления и проекты действительно дают рост?
В многопрофильном бизнесе сложно оценить вклад каждого направления: ресурсы распределяются интуитивно, а результат не всегда прозрачен.
На сессии через аналитику и совместную работу команда определяет, какие направления и проекты дают максимальный эффект, а какие не раскрывают потенциал.
Это позволяет сфокусироваться на ключевых точках роста и перестать распылять ресурсы.
Как перевести стратегию в реальные действия?
Даже сильная стратегия теряет ценность, если она не переводится в практику. Поэтому важно связать стратегические решения с конкретными целями, ключевыми результатами, сроками и ответственными. Использование форматов вроде OKR помогает превратить стратегию в рабочий инструмент управления, который встроен в повседневную работу компании.