Проведение стратегической сессии для производственной компании в строительной отрасли
Как обеспечить рост, если рынок кажется насыщенным, а команда перегружена операционкой? Как выстроить баланс между проектами в Казахстане и расширением в Россию? Как запустить новые направления, не теряя темп текущих заказов и качество исполнения? С таким запросом к нам обратилась компания «СпецСтальКонструкция».
Коротко о проекте
промышленное строительство, металлоконструкции, тентовые ангары
изготовление и монтаж ангаров и металлоконструкций
требуется единый стратегический фокус и приоритизация проектов
определить точки роста бизнеса, объединить команду вокруг амбициозных целей
2-дневная очная стратегическая сессия с аналитической подготовкой до и сопровождением после
согласованный Action-план, набор стратегических проектов, закреплённые цели
О Клиенте и его запросе
СпецСтальКонструкция — производственная компания из Казахстана, специализирующаяся на проектировании и строительстве быстровозводимых ангаров и металлоконструкций. Основные клиенты — агро- и промышленные предприятия, логистические комплексы, спортивные и складские объекты.
В последние годы бизнес активно рос, но столкнулся с вызовом масштабирования: высокая загрузка, множество направлений и отсутствие единого фокуса. Руководство поставило задачу — определить точки роста, зафиксировать стратегические приоритеты и собрать команду вокруг конкретных целей.
Стартовая ситуация и вызовы
Вот с чем мы столкнулись на старте:
- Разные фокусы у подразделений: продажи, производство и монтаж двигались в своём ритме, без единого плана роста и приоритизации направлений.
- Ограничение ресурса: много действующих проектов, но не хватает времени на стратегическое развитие.
- Несбалансированное развитие рынков: Казахстан даёт стабильный поток заказов, но потенциал рынка РФ и новых продуктов используется не в полной мере.
- Нет ясного ответа, где вырастет компания: был запрос зафиксировать стратегические приоритеты, определить точки роста и создать понятную карту действий на ближайшие 3 года.
Цели и задачи проекта
На старте работы наш консультант пообщался с собственником и ключевыми сотрудниками Клиента, чтобы уточнить запрос. Перед собой мы поставили 4 чёткие задачи:
Сфокусировать команду на стратегии.
На время выйти из операционной рутины и определить направления, которые дадут компании максимальный рост.
Объединить взгляды руководителей.
У разных отделов были свои идеи развития. Мы стремились, чтобы по итогам сессии все видели одну картину и говорили на одном языке.
Структурировать рост и развитие.
Чётко понять, какие сегменты и продукты приоритетны, что развиваем, а от чего отказываемся, и кто отвечает за реализацию.
Создать практический инструмент.
Сформировать понятный Action-план — с целями, проектами, сроками и ответственными, который станет рабочим ориентиром для всей команды.
- Оказанные услуги:
- Фасилитация стратегической сессии
- Разработка бизнес-стратегии
- Маркетинговый аудит
Как мы работали: этапы проекта
I. Подготовка: внутренняя диагностика
Первый этап — это стратегический аудит. На основе интервью с ключевыми сотрудниками составили карту аналитик. Сбор аналитик разделили: какую-то часть собирала команда СпецСтальКонструкции (у них есть доступ к внутренним данным, они знают специфику своей отрасли, клиентов), остальные — команда План-С (где требовалась внешняя экспертиза и опыт других сфер).
Вот примеры задач, которые мы решали:
- Какие проекты дадут бизнесу максимум отдачи?
Чтобы расставить приоритеты и понять, что реально даст рост, мы вместе с командой применили методику «Стратегические направления» и проанализировали 5–10 направлений развития. По каждому направлению построили короткую финансовую модель в трёх сценариях. Это позволило смотреть на решения через цифры: где больше потенциал, где выше риски, а где — неоправданные усилия. В итоге команда увидела, какие проекты действительно двигают бизнес вперёд, а какие стоит отложить, чтобы сосредоточиться на самых эффективных точках роста.
- Что тормозит рост? Где фокусировать усилия?
В рамках аналитики «Анализ рисков» мы изучили, какие факторы могут замедлить развитие компании. Совместно с командой разобрали все возможные угрозы — от роста цен на металл и сезонных колебаний спроса до задержек на стройплощадках и сложности выхода на рынок России. Каждый риск оценили по вероятности и влиянию на прибыль, а также обсудили, как можно заранее его минимизировать. В результате команда получила ясную картину, какие риски действительно критичны, где стоит усилить контроль и куда безопаснее направлять ресурсы для стабильного роста.
- Что думает о нас клиент? И что он хочет от нас завтра?
Через серию интервью с клиентами мы собрали карту восприятия компании.
– Что клиенты считают сильными сторонами?
– Где теряют деньги и время при работе с нами?
– Какие ожидания формируются под давлением рынка?
Эта аналитика превратилась в карту ценности клиента (CJM), с которой мы работали прямо на сессии: улучшали сервис, искали точки дифференциации, формировали новые предложения.
Подготовку мы организуем так, чтобы она забрала не больше нескольких часов у каждого участника. Так убиваем двух зайцев сразу: экономится дефицитное время ТОПов и повышается интерес к аналитике на самой сессии: каждый участвует в подготовке 1-2 аналитик, остальное для него в новинку.
II. Стратегическая сессия (2 дня)
Проводили очно, за городом. Участвовали: собственник, коммерческий директор, руководители подразделений, ключевые менеджеры. Всего — 15 человек.
Формат:
- Обсудили требования собственников и главные вызовы компании
- Сгенерировали новые идеи на базе аналитик в мини-группах в формате мозгового штурма
- Проранжировали и выбрали лучшие идеи внутри внутри групп
- Каждая группа презентовала свои идеи всей команде
- Свои идеи презентовали группа консультантов
- Презентовали идеи искусственного интеллекта
- Проголосовали за лучшие идеи с помощью тикеров
- Составили итоговый программный документ со стратегией
- Поделились впечатлениями и пошли праздновать
Подробнее о процессе:
На стратегической сессии СпецСтальКонструкция одна из рабочих групп сосредоточилась на вопросе: чему можно научиться у лидеров рынка и какие практики помогут компании расти быстрее?
В рамках аналитики «Бенчмаркинг лидеров страновых рынков» команда изучила опыт ведущих производителей ангаров и металлоконструкций из соседних стран. Разобрали, как эти компании масштабировались, какие решения позволили им удерживать клиентов и выходить на новые рынки.
Мы сравнили бизнес-модели, подходы к ценообразованию, логистике, партнёрствам и клиентскому сервису. Это помогло увидеть, где компания уже конкурентоспособна, а где можно усилиться за счёт технологий, стандартов или новых каналов продаж.
На основе этой и других аналитик сгенерировали больше 100 идей, несколько из которых вошли в итоговый программный документ.
III. Формирование Action-плана
После сессии консультанты взяли паузу для подготовки Action-плана по OKR. Каждый стратегический проект декомпозировали на задачи по периодам, добавили исполнителя, сроки реализации и приоритеты. Задачи и проекты связали между собой в цепочки, чтобы видеть критический путь проекта (последовательность задач, которая отвечает за длину проекта).
Затем провели встречу консультантов с командой СпецСтальКонструкция, где презентовали Action-план и ответили на все вопросы.
Результаты проекта
1. Повышены цели и уровень амбиций.
Во время стратегической сессии команда СпецСтальКонструкция пересмотрела первоначальные планы и зафиксировала более смелые ориентиры: рост выручки на 30%, выход на новые рынки, запуск нового направления.
2. Определены стратегические приоритеты и фокус развития.
После аналитической подготовки и обсуждений на сессии команда выделила ключевые точки роста и приоритетные направления: какие продукты и рынки развивать, где сосредоточить усилия и какие проекты дадут максимальную отдачу.
3. Сформирована понятная стратегия действий.
У компании появилась чёткая карта реализации с целями, проектами, сроками и ответственными. Теперь стратегия компании работает как инструмент, который помогает принимать решения и двигаться к результатам.
Отзыв клиента
Думаю, если бы у нас не было этих дней вместе, мы были бы слабее и не узнали бы друг друга так хорошо. Сегодня стало ясно: наши стратегические цели — это не цели отдельных людей, а цель всей команды. Это супер важно. У нас уже был опыт стратегических сессий, но эта оказалась гораздо сильнее и структурированнее. Теперь у нас есть чёткий список, а не просто заметки на бумаге, которые легко потерять. Всё системно, понятно и зафиксировано. Я очень доволен результатом.
Популярные вопросы
Можно ли провести стратегическую сессию самостоятельно?
Теоретически — да. Но на практике это почти всегда приводит к искажённым результатам. Когда сессию ведёт кто-то изнутри, он неизбежно втянут в корпоративный контекст, и вместо стратегического разговора команда скатывается в обсуждение текущих проблем, конфликтов и операционки. Сильные участники начинают доминировать, а менее активные — молчать, чтобы «не спорить с руководством». В результате вместо новой стратегии рождается список пожеланий, не связанных между собой.
Независимый модератор нужен не для галочки — он обеспечивает структуру, динамику и равное участие всех. Внешний фасилитатор видит бизнес со стороны, задаёт неудобные, но важные вопросы, помогает команде выйти за рамки привычного мышления и сфокусироваться на будущем. А главное — превращает идеи в конкретные решения, приоритеты и план действий, чтобы стратегия не осталась красивой презентацией.
Как понять, что компании пора на стратегическую сессию?
1. Рост замедлился.
Продажи стабильны, но без скачков — это сигнал, что старые решения больше не дают роста.
2. Команда видит развитие по-разному.
Каждый тянет в свою сторону, появляются внутренние противоречия.
3. Много задач, но нет фокуса.
Компания делает всё подряд, а ресурсов на ключевые проекты не хватает.
Зачем тратить время на аналитику, если и так всё понятно?
Потому что «ощущения» часто расходятся с фактами.
Аналитика показывает, где компания реально зарабатывает, какие клиенты приносят прибыль, а какие — только нагрузку.
Она превращает обсуждение в предметный разговор и помогает принимать решения на основе данных, а не интуиции.