Проведение стратегической сессии для digital-агентства в сфере маркетинга
Как найти новые точки роста, когда рынок становится всё более конкурентным? Как пересобрать стратегический фокус, если команда по-разному видит приоритеты и направления развития? Как обновить стратегию так, чтобы она стала рабочим ориентиром для всего менеджмента, а не формальным документом? С такими вопросами к нам обратилась компания Wunder.
Коротко о проекте
интернет-маркетинг и рекламные технологии
международное digital-агентство в сфере маркетинга
стратегия требует обновления, нет единого фокуса развития
определить ключевые приоритеты, синхронизировать команду вокруг единых целей
2-дневная очная стратегическая сессия с аналитической подготовкой до и сопровождением после
обновлённая стратегия, согласованные стратегические проекты роста и развитиия
О Клиенте и его запросе
Wunder — digital-агентство, работающее в сфере маркетинга, рекламных технологий и аналитики. Основные клиенты — бренды и компании, для которых важно системно привлекать и удерживать аудиторию в цифровых каналах.
В фокусе нашего проекта — обновление стратегии развития агентства. При стабильных результатах и сильной экспертизе стало очевидно, что текущая модель роста перестаёт давать нужный эффект: инициативы распыляются, фокус уходит в операционку, а стратегия требует пересборки.
Стартовая ситуация и вызовы
Вот с чем мы столкнулись на старте:
- Рост без чёткого следующего шага. Агентство стабильно работает с клиентами и каналами, но дальнейшее масштабирование перестало быть очевидным.
- Стратегия вытеснена операционкой. Управленческая команда была глубоко погружена в проекты, клиентов и текущие показатели. На обсуждение будущего, переосмысление модели и приоритетов просто не оставалось времени.
- Разрозненные ожидания от развития. Руководители по-разному видели, за счёт чего агентство должно расти: через услуги, экспертизу, продукты или масштабирование процессов. Единого фокуса и согласованных приоритетов не было.
Ключевой вызов — определить какие направления, проекты и управленческие решения станут основой роста компании в ближайшие 3 года.
Цели и задачи проекта
На старте работы наш консультант пообщался с собственником и ключевыми сотрудниками Клиента, чтобы уточнить запрос. Перед собой мы поставили 4 чёткие задачи:
Вывести команду из операционного режима и вернуть стратегический горизонт.
При высокой клиентской и проектной загрузке важно было сознательно остановиться и посмотреть на развитие агентства в горизонте ближайших лет, а не только текущих кварталов.
Собрать единое управленческое видение.
У руководителей были разные гипотезы о росте — через услуги, экспертизу, продукты, масштабирование или новые форматы работы с клиентами. Задача сессии — договориться о едином направлении и логике развития.
Структурировать рост и расставить приоритеты.
Команда должна была чётко понять, какие направления и инициативы стоит развивать в первую очередь, от каких решений отказаться, и как распределяется ответственность за каждый стратегический блок.
Зафиксировать стратегию в рабочем формате.
Итогом проекта должна была стать не презентация, а управленческий инструмент: ограниченное число приоритетов, согласованные цели, стратегические проекты и понятная дорожная карта с ответственными и сроками.
- Оказанные услуги:
- Проведение стратегических сессий
- Разработка бизнес-стратегии
- Стратегический аудит
Как мы работали: этапы проекта
I. Подготовка: внутренняя диагностика
Первый этап — это стратегический аудит. На основе интервью с ключевыми сотрудниками составили карту аналитик. Сбор аналитик разделили: какую-то часть собирала команда Wunder (у них есть доступ к внутренним данным, они знают специфику своей отрасли, клиентов), остальные — команда План-С (где требовалась внешняя экспертиза и опыт других сфер).
Вот примеры задач, которые мы решали:
- Какие проекты дадут бизнесу максимум отдачи?
На базе методики «Стратегические направления» мы оценили 5–10 векторов развития: услуги, клиентские сегменты, форматы работы и технологии. По каждому построили экспресс-финмодель с 3 сценариями. Это позволило команде не спорить, а сравнивать по ROI, усилиям и рискам. Некоторые «любимчики» были отложены, а неприметные идеи подняты на флаг.
- Что мешает росту и где теряется эффективность?
На основе аналитики «Карта узких мест» выявили ключевые ограничения, которые сдерживают развитие агентства и снижают маржинальность. Рассматривали всё, что реально тормозит рост: нехватку управленческого внимания, перегруженные процессы, дефицит компетенций, слабые инструменты, разрывы между стратегией и операционкой. В результате появился список критичных «горлышек», работа с которыми даёт максимальный эффект для ускорения роста и повышения прибыльности.
- Какие решения усиливают бизнес, а какие съедают ресурс?
В рамках аналитики «Яркие кейсы» команда разобрала наиболее ключевые истории последних лет: успешные и провальные сделки, нетипичные лиды, сильные ходы конкурентов, несостоявшиеся переговоры и неожиданные запросы клиентов. Такой разбор позволил увидеть повторяющиеся паттерны успеха и неудач, понять, какие решения давали эффект, а какие системно тянули ресурсы. В результате появились чёткие ориентиры, на чём стоит усиливать фокус, а какие подходы больше не масштабируются и требуют пересмотра.
Подготовку мы организуем так, чтобы она забрала не больше нескольких часов у каждого участника. Так убиваем двух зайцев сразу: экономится дефицитное время ТОПов и повышается интерес к аналитике на самой сессии: каждый участвует в подготовке 1-2 аналитик, остальное для него в новинку.
II. Стратегическая сессия (2 дня)
Проводили очно. Участвовали: собственник, коммерческий директор, руководители подразделений, ключевые менеджеры. Всего — 17 человек.
Формат:
- Обсудили требования собственников и главные вызовы компании
- Сгенерировали новые идеи на базе аналитик в мини-группах в формате мозгового штурма
- Проранжировали и выбрали лучшие идеи внутри внутри групп
- Каждая группа презентовала свои идеи всей команде
- Свои идеи презентовали группа консультантов
- Презентовали идеи искусственного интеллекта
- Проголосовали за лучшие идеи с помощью тикеров
- Составили итоговый программный документ со стратегией
- Поделились впечатлениями и пошли праздновать
Подробнее о процессе:
На стратегической сессии одна из рабочих групп сосредоточилась на вопросе: за счёт каких факторов формируется прибыль и где скрыт потенциал её роста. Мы использовали аналитику «Декомпозиция чистой прибыли», чтобы разложить финансовый результат на ключевые элементы и понять, какие из них сильнее всего влияют на итоговую доходность. В фокусе были выручка, маржинальность, издержки и эффективность управленческих решений. Команда рассматривала их как рычаги роста и формировала стратегические альтернативы по каждому направлению.
На основе этой и других аналитик сгенерировали больше 100 идей, несколько из которых вошли в итоговый программный документ.
III. Формирование Action-плана
После сессии консультанты взяли паузу для подготовки Action-плана по OKR. Каждый стратегический проект декомпозировали на задачи по периодам, добавили исполнителя, сроки реализации и приоритеты. Задачи и проекты связали между собой в цепочки, чтобы видеть критический путь проекта (последовательность задач, которая отвечает за длину проекта).
Затем провели встречу консультантов с командой Wunder, где презентовали Action-план и ответили на все вопросы.
Результаты проекта
1. Обновлён уровень стратегических целей.
Команда трезво посмотрела на итоги текущего периода и пересобрала цели на ближайшие 3 года. Ориентиры стали более чёткими, амбициозными и привязанными к реальным возможностям агентства, а не к инерционному росту.
2. Сформирован единый стратегический фокус.
На сессии были выделены ключевые приоритеты развития: направления, проекты и инициативы, которые дают наибольший вклад в рост и прибыльность. Команда договорилась, на чём фокусироваться и куда направлять ресурсы.
3. Актуализирована и согласована стратегия развития.
Стратегия зафиксирована в рабочем формате: цели, стратегические проекты, зоны ответственности и контрольные точки. Теперь стратегия используется как практический инструмент управления, а не как формальный документ.
Отзыв клиента
Спасибо большое за опыт подготовки и саму сессию. Когда я увидела метрики, стало понятно, насколько важно смотреть на бизнес именно через такую оптику — это совершенно другой уровень мышления. В операционной рутине на стратегические вещи часто просто не хватает ни времени, ни ресурса, и они уходят на второй план. Было ценно, что каждый участник посмотрел на стратегические вопросы через свою экспертизу: всплыли и очевидные, и совсем неожиданные идеи. Мне понравилось ощущение синергии. Это показывает, что стратегия рождается в совместном обсуждении, в другой обстановке и состоянии, чем повседневная работа.
Популярные вопросы
Зачем пересматривать стратегию, если бизнес стабильно работает?
Стабильность часто скрывает стратегические ограничения: рост замедляется, фокус распыляется, команда перегружается операционными задачами. Обновление стратегии позволяет понять, какие направления действительно дают развитие и прибыль, а какие перестали работать в новых рыночных условиях.
Чем стратегическая сессия отличается от обычного годового планирования?
Годовое планирование отвечает на вопрос «что делать дальше», а стратегическая сессия — «за счёт чего компания будет расти». На сессии команда выходит за рамки текущих задач, пересматривает приоритеты, обсуждает сложные вопросы и принимает решения, влияющие на развитие бизнеса на несколько лет вперёд.
Как выбрать стратегические проекты, а не просто список идей?
Мы не обсуждаем проекты «по ощущениям». Каждый вариант проходит через аналитику, разбор вклада в цели, влияние на команду и ресурсы. Это позволяет сравнивать инициативы между собой и выбирать те, которые реально поддерживают стратегию, а не выглядят привлекательно только на словах.