Разработка стратегии роста и развития для e-com дистрибьютора
Как поднять потолок целей роста и синхронизировать управленцев вокруг БАЦ? Как разложить стратегию по категориям и каналам, закрепив ответственность и OKR? Как выбрать портфель проектов оргразвития, чтобы реализовать амбиции и не «сломать» операционку? С таким запросом к нам обратилась компания iCover.
Разработка стратегии роста и развития для e-com дистрибьютора
Как поднять потолок целей роста и синхронизировать управленцев вокруг БАЦ? Как разложить стратегию по категориям и каналам, закрепив ответственность и OKR? Как выбрать портфель проектов оргразвития, чтобы реализовать амбиции и не «сломать» операционку? С таким запросом к нам обратилась компания iCover.
Коротко о проекте
Отрасль
e-commerce дистрибуция потребительских товаров
Цели проекта
разработать стратегию роста на 3 года, стратегическое Видение на 5–10 лет, проекты орг. трансформации
Бизнес-модель
e-com дистрибьютор, продажа на маркетплейсах
Формат проекта
2-дневная очная стратегическая сессия с аналитической подготовкой до и сопровождением после
Контекст компании
нет стратегического Видения, проектов развития
Целевой результат
прозрачная стратегия на 3 года с целями по подразделениям, согласованная БАЦ
iCover — один из ведущих e-commerce дистрибьюторов потребительских товаров, работающий с крупнейшими маркетплейсами. Компания развивает собственные бренды, включая направление мебели и товаров для дома, и управляет полным циклом дистрибуции: от закупки и логистики до маркетинга и продаж.
К моменту обращения к нам компания активно развивалась, но столкнулась с потолком роста: конкуренция усилилась, привычные каналы перестали давать прежний эффект. Руководство решило обновить стратегию на ближайшие годы, определить большую амбициозную цель, приоритетные направления и вовлечь управленцев в формирование долгосрочного плана развития.
Стартовая ситуация и вызовы
Вот с чем мы столкнулись на старте:
- Нет общей картины будущего: руководители видят развитие по-разному - от расширения ассортимента до выхода в новые ниши, но единой стратегии не было.
- Команда работает «в моменте»: управленцы сосредоточены на операционке, стратегический горизонт ограничивается кварталом.
- Нужен новый уровень амбиций: требовалось сформировать большую амбициозную цель (БАЦ) на 3 года и определить стратегические проекты, способные вывести компанию на новый масштаб.
Ключевой вызов: определить какие организационные изменения нужны, чтобы реализовать БАЦ на горизонте 3 лет.
Цели и задачи проекта
На старте мы провели серию интервью с собственниками и руководителями компании, чтобы уточнить ожидания и согласовать рамку проекта. Перед собой мы поставили четыре ключевые задачи:
1. Сформировать большую амбициозную цель (БАЦ) — зафиксировать общий ориентир роста на 3 года и объединить вокруг него управленческую команду.
2. Определить стратегические направления развития. Проанализировать ключевые категории и каналы продаж, оценить их потенциал и выбрать приоритеты, которые дадут максимальный эффект.
3. Собрать портфель стратегических проектов. Выделить инициативы по росту, оргразвитию и трансформации, необходимые для реализации БАЦ и будущего стратегического видения компании.
4. Создать практический инструмент управления стратегией. Разработать понятную карту действий с целями, проектами, сроками и ответственными — чтобы стратегия стала не презентацией, а рабочим инструментом команды.
Оказанные услуги:
Как мы работали: этапы проекта
I. Подготовка: внутренняя диагностика
Первый этап — это стратегический аудит. На основе интервью с ключевыми сотрудниками составили карту аналитик. Сбор аналитик разделили: какую-то часть собирала команда iCover (у них есть доступ к внутренним данным, они знают специфику своей отрасли, клиентов), остальные — команда План-С (где требовалась внешняя экспертиза и опыт других сфер).
Вот примеры задач, которые мы решали:
Какие проекты дадут бизнесу максимум отдачи?
На базе аналитики «Потенциал роста ключевых направлений» мы оценили 7–10 направлений развития — категории, каналы и новые продукты. Для каждого построили экспресс-финмодель с тремя сценариями и рассчитали ROI, потребность в оборотке и уровень риска. Это позволило команде не спорить, а сравнивать фактически: по доходности, усилиям и срокам окупаемости. В итоге часть привычных идей была отложена, а новые, ранее недооценённые направления — подняты в приоритет.
Что тормозит рост? Где фокусировать усилия?
На основе аналитики «PM-матрица (Product × Market) мы структурировали бизнес по категориям и каналам продаж, чтобы понять, какие направления действительно создают прибыль и рост. Для каждой пары «продукт–рынок» были рассчитаны показатели: доля в выручке, динамика, маржинальность, потенциал и уровень конкуренции. Это позволило увидеть, где компания зарабатывает максимально эффективно, а где ресурсы рассеиваются без отдачи. Результат — команда определила приоритетные сегменты для инвестиций и развития, а также зоны, где стоит снизить фокус или пересмотреть подход.
Подготовку мы организуем так, чтобы она забрала не больше нескольких часов у каждого участника. Так убиваем двух зайцев сразу: экономится дефицитное время ТОПов и повышается интерес к аналитике на самой сессии: каждый участвует в подготовке 1-2 аналитик, остальное для него в новинку.
II. Стратегическая сессия (2 дня)
Проводили очно. Участвовали: собственник, коммерческий директор, руководители подразделений, ключевые менеджеры. Всего — 20 человек.
Формат:
- Обсудили требования собственников и главные вызовы компании
- Сгенерировали новые идеи на базе аналитик в мини-группах в формате мозгового штурма
- Проранжировали и выбрали лучшие идеи внутри внутри групп
- Каждая группа презентовала свои идеи всей команде
- Свои идеи презентовали группа консультантов
- Презентовали идеи искусственного интеллекта
- Проголосовали за лучшие идеи с помощью тикеров
- Составили итоговый программный документ со стратегией
- Поделились впечатлениями и пошли праздновать
Подробнее о процессе:
На стратегической сессии одна из рабочих групп сосредоточилась на ключевом вопросе: за счёт чего компания зарабатывает и где скрыт потенциал для роста прибыли?
В основе обсуждения лежала аналитика «Декомпозиция чистой прибыли» — инструмент, который позволяет разложить финансовый результат на составляющие и увидеть, какие элементы влияют на итоговую доходность сильнее всего.
Мы разложили прибыль по основным компонентам: выручка, маржинальность, издержки, оборачиваемость капитала и эффективность инвестиций. Команда анализировала каждый блок как источник роста:
– где можно повысить доходность без увеличения затрат,
– какие категории и каналы работают с наибольшим потенциалом,
– как снизить издержки и улучшить структуру постоянных расходов,
– какие управленческие решения влияют на чистую прибыль напрямую.
Результат — команда сформировала набор стратегических альтернатив по всем элементам формулы прибыли и определила, какие из них стоит включить в стратегический портфель проектов на ближайшие три года.
По результатам обсуждения сформирован список проектов роста и развития, который вошёл в итоговый стратегический документ компании.
III. Формирование Action-плана
После сессии консультанты взяли паузу для подготовки Action-плана по OKR. Каждый стратегический проект декомпозировали на задачи по периодам, добавили исполнителя, сроки реализации и приоритеты. Задачи и проекты связали между собой в цепочки, чтобы видеть критический путь проекта (последовательность задач, которая отвечает за длину проекта).
Затем провели встречу консультантов с командой iCover, где презентовали Action-план и ответили на все вопросы.
Результаты проекта
1. Сформирована Большая амбициозная цель (БАЦ).
Определили новый масштаб роста: на основе аналитики потенциала категорий и каналов зафиксировали БАЦ, которая объединяет команду вокруг общей цели и задаёт вектор для достижения нового уровня развития компании.
2. Подготовлена согласованная стратегия роста на 3 года.
Зафиксированы стратегические цели, инициативы, метрики и зоны ответственности. Стратегия стала рабочим инструментом, который помогает команде принимать решения и сохранять фокус на долгосрочном росте.
3. Повышена вовлечённость управленческой команды.
Руководители приняли участие в разработке стратегии, получили общий горизонт планирования и ясность по приоритетам. Команда перешла от операционного мышления к стратегическому и увидела свой вклад в достижение целей компании.
Отзыв клиента
Поначалу казалось, что ничего стоящего не выйдет. Первые идеи — хаотичные, эмоциональные. А потом вдруг всё выстроилось: появилось фокусное мышление, чёткие решения, классные идеи. В итоге получился мощный результат, который один-два человека никогда бы не создали.
Максим, огромное спасибо за уровень подготовки и ведение процесса. Как ты направлял, вовлекал, шутил, снимал напряжение — это высший пилотаж.
Самый сильный инсайт — как важно хвалить сотрудников. Простое “вы молодцы” реально вдохновляет и меняет атмосферу. И главное — команда стала ближе. За эти 2 дня мы действительно почувствовали себя единым целым. Это, пожалуй, самый ценный результат.
Дмитрий Шконда, генеральный директор iCover
Популярные вопросы
Что такое БАЦ и зачем она нужна?
БАЦ — это Большая амбициозная цель компании, сформулированная так, чтобы вдохновлять и задавать направление на несколько лет вперёд. В отличие от обычных KPI, она не ограничивается цифрами — это образ будущего, в который команда верит и к которому стремится.
БАЦ помогает сместить фокус с тактических задач на стратегические, поднять планку целей и объединить всех вокруг единой траектории роста.
Почему важно вовлекать команду в разработку стратегии?
Когда стратегия создаётся не в узком кругу, а совместно с руководителями и ключевыми менеджерами, появляется чувство соавторства и ответственности. Люди лучше понимают логику решений, осознают взаимосвязь между своими действиями и общими целями компании. Это формирует стратегическое мышление внутри команды и повышает готовность реализовывать принятые решения.
Что такое Видение?
Видение — это большая желаемая картина будущего компании. Не пошаговый план, не набор KPI, а ориентир, который вдохновляет собственника и команду.
Как понять, что Видение работает? Оно вызывает эмоции. Если оно не трогает и не заряжает, значит, это просто очередная цель, а не настоящий вызов.
Зачем компании Видение?
📌 Это источник стратегии. Видение — это не просто мечта, это точка B, к которой ведут стратегические проекты, инвестиции, решения.
📌 Это фильтр приоритетов. Любая идея, проект или инвестиция сравниваются с Видением: это приближает нас к цели или нет?
📌 Это фокус инвестиций. Правильное Видение помогает понять, куда вкладывать деньги, время и ресурсы.
📌 Это даёт личный фокус собственнику и команде. Если я строю “новую" компанию, то я начинаю изучать новые технологии, искать новых партнёров, учиться у лидеров индустрии, окружать себя людьми, которые могут приблизить меня к цели
Как понять, что Видение хорошее?
✅ “Неимоверно хочу" — если оно не зажигает вас, это не Видение.
✅ “Всем от этого будет хорошо" — оно должно быть полезным не только для собственника, но и для команды, клиентов, общества.
✅ “А как это сделать — ХЗ" — если сразу понятно, как реализовать Видение, значит, это просто план, а не вызов.
Откуда берётся Видение?
1. Из изменений бизнес-модели: мы продаём продукты, а хотим продавать подписку
2. Из ключевых компетенций: в чём мы лучше других, как использовать это для масштабирования?
3. Из доли рынка: сейчас мы не лидеры, но хотим ими стать.
4. Из корпоративной структуры: сейчас мы строим дома, а хотим создать холдинг, где есть и проектирование, и эксплуатация, и поставка материалов.
5. Из технологий: хочу внедрить в процессы искусственный интеллект и автоматизировать всё, что можно.
6. Из мечты: хочу продавать по всему миру.
Хотите такой же результат для своей компании?
Оставляйте заявку – мы свяжемся в течение 24 часов, проведем вводный звонок (10-15 мин), чтобы понять задачу. Если подходим — предложим формат сессии и стоимость
Кейсы
компаний в сфере торговли
Наши клиенты растут до 17х быстрее своих рынков
