Несколько лет назад к нам обратилась достаточно крупная (более 1000 чел) компания с запросом на проведение стратегической сессии. «Но только чтобы не получилось, как в прошлый раз!» — настойчиво повторял руководитель. У них был крайне негативный опыт — они два раза собирались командой топов и оба раза вынуждены были прерывать страт. сессию на половине пути. Все шло криво, и, в конце концов, кто-то вставал и говорил «хватит ерундой заниматься». В результате, за термином «страт. сессия» в компании закрепилось четкая ассоциация с чем-то бесполезным.
По итогам нескольких встреч и интервью мы выделили три причины провала предыдущих попыток:
-
Внутренний модератор (HR-директор) не справился с управлением дискуссией. Он пытался «угодить всем», избегал конфликтов, и сессия быстро теряла управляемость.
-
Слабая архитектура — в повестке не было ни логики, ни фокуса. Команда бесцельно «мозговала», обсуждала всё подряд.
-
Неактуальная аналитика — участникам предлагались устаревшие презентации и KPI-отчеты, которые уже все видели по 10 раз.
Что мы сделали: провели серию интервью с ключевыми участниками, чтобы собрать ожидания и болевые точки; разработали архитектуру сессии с четким фокусом на запрос Клиента; подготовили актуальную и информативную аналитику: тренды, отраслевой бенчмаркинг, интервью с клиентами; применили фасилитационные техники: дискуссии по правилам, работа в мини-группах, визуализация решений.
Результат: команда впервые за долгое время договорилась по ключевым направлениям развития; сформировали стратегическое ядро из 6 приоритетных проектов; участники назвали сессию «максимально продуктивной» и «первой по-настоящему полезной».
