Как ускорить развитие электромобильного рынка, если базовая инфраструктура уже создана, а рост упирается в поведение и привычки потребителей? Как выстроить единый фокус между государственными, коммерческими и рыночными задачами? Как сформировать стратегию, которая объединит всех ключевых участников и станет реальным инструментом изменений? С таким запросом к нам обратилась компания «Маланка».
электромобильный транспорт и зарядная инфраструктура
сформировать стратегию развития и стимулирования электромобильного транспорта
сеть электрозарядных станций для частных и корпоративных клиентов
2-дневная очная стратегическая сессия с аналитической подготовкой до и сопровождением после
нет единых программ и инициатив перехода на электромобили
набор программ и инициатив, единое понимание целей и механизмов роста
Маланка — сеть электрозарядных станций, работающая над развитием электромобильного транспорта в Республике Беларусь и взаимодействующая с частными и корпоративными пользователями.
В фокусе проекта — развитие спроса на электромобили как ключевого условия дальнейшего роста рынка. При сформированной базовой инфраструктуре стало очевидно, что без системной работы со спросом, поведением потребителей и единым маркетинговым фокусом рынок развивается медленнее своего потенциала.
Вот с чем мы столкнулись на старте:
Ключевой вызов — определить, за счёт каких механизмов и приоритетов можно системно стимулировать рост электромобильного транспорта в стране.
Как обычно на старте работы наш консультант пообщался с собственником и ключевыми сотрудниками Клиента, чтобы уточнить запрос. Перед собой мы поставили 4 чёткие задачи:
Первый этап — это стратегический аудит. На основе интервью с ключевыми сотрудниками составили карту аналитик. Сбор аналитик разделили: какую-то часть собирала команда Маланка (у них есть доступ к внутренним данным, они знают специфику своей отрасли, клиентов), остальные — команда План-С (где требовалась внешняя экспертиза и опыт других сфер).
Вот примеры задач, которые мы решали:
Подготовку мы организуем так, чтобы она забрала не больше нескольких часов у каждого участника. Так убиваем двух зайцев сразу: экономится дефицитное время ТОПов и повышается интерес к аналитике на самой сессии: каждый участвует в подготовке 1-2 аналитик, остальное для него в новинку.
Проводили очно. Отличительной особенностью стратегической сессии стало участие не только сотрудников Маланка, но и ключевых внешних стейкхолдеров (автодилеры, представители платформы abw.by). Такой формат позволил объединить внутреннюю экспертизу компании с рыночным взглядом партнёров, получить более объёмное понимание потребностей клиентов, синхронизировать ожидания всех сторон и выработать более взвешенные и практически применимые стратегические решения.
Формат:
Подробнее о процессе:
На стратегической сессии одна из рабочих групп сосредоточилась на том, какие программы и механики реально стимулируют переход на электромобили и ускоряют рост рынка. Задача — не придумать идеи «с нуля», а опереться на лучший мировой и региональный опыт.
До сессии мы подготовили аналитику «Бенчмаркинг в сегменте электроавтомобилей»: обзор программ стимулирования спроса в СНГ, ЕС и США, с фокусом на крупные рынки и страны-лидеры. В анализ вошли маркетинговые, PR, финансовые, сервисные и страховые инициативы, а также форматы коллабораций игроков рынка.
На стратегической сессии команда использовала этот материал как источник идей: обсуждала, какие подходы можно адаптировать под локальный рынок, какие форматы взаимодействия между игроками усиливают эффект и какие стратегии и инициативы стоит включить в «длинный список» для дальнейшей проработки.
На основе этой и других аналитик сгенерировали больше 100 идей, несколько из которых вошли в итоговый программный документ.
После сессии консультанты взяли паузу для подготовки Action-плана по OKR. Каждый стратегический проект декомпозировали на задачи по периодам, добавили исполнителя, сроки реализации и приоритеты. Задачи и проекты связали между собой в цепочки, чтобы видеть критический путь проекта (последовательность задач, которая отвечает за длину проекта).
Затем провели встречу консультантов с командой Маланка, где презентовали Action-план и ответили на все вопросы.
1. Сформирован реалистичный ориентир развития.
В процессе работы команда по-новому посмотрела на потенциал рынка электромобилей и роль Маланки в его развитии. Цели стали более амбициозными, но при этом опирающимися на реальные рычаги влияния — инфраструктуру, партнёрства и программы стимулирования спроса.
2. Появился единый фокус и договорённость о приоритетах.
В результате совместной работы на сессии были определены ключевые драйверы роста электромобильного рынка и роль Маланки в их запуске. Команда согласовала, какие направления, программы и партнёрства считать приоритетными, на что направлять ресурсы и по каким показателям оценивать прогресс.
3. Зафиксирована согласованная стратегия развития.
По итогам сессии была сформирована целостная стратегия развития с набором программ и инициатив: от маркетинговых и коммуникационных до партнёрских и образовательных. Стратегия переведена в понятный план действий и стала практическим инструментом для дальнейшей работы и координации участников рынка.
На ранних и развивающихся рынках рост редко определяется одним фактором. Он складывается из сочетания инфраструктуры, пользовательского опыта, партнёрств, финансовых стимулов и коммуникаций. Интуитивные решения здесь часто дают слабый или краткосрочный эффект.
Стратегическая работа позволяет разложить рынок по элементам: кто влияет на спрос, какие барьеры сдерживают пользователей, где компания реально может усилить экосистему. Это помогает перейти от разрозненных инициатив к осознанному выбору направлений, которые действительно ускоряют рост.
Со временем меняется всё: рынок, клиенты, конкуренты, технологии и внутренние возможности компании. Стратегия, которая была актуальна несколько лет назад, может перестать работать или начать тянуть ресурсы без ощутимой отдачи.
Регулярный пересмотр стратегии помогает соотнести амбиции компании с реальностью, вовремя отказаться от устаревших решений и обновить фокус развития. В результате стратегия остаётся живым управленческим инструментом, а не формальным документом, и снижает риск движения по инерции.
Глубокое погружение в бизнес помогает управлять текущими процессами, но со временем начинает ограничивать взгляд. Решения принимаются по инерции, на основе привычных подходов и прошлого опыта, которые редко ставятся под сомнение.
Взгляд со стороны позволяет увидеть то, что незаметно изнутри: скрытые ограничения, неочевидные точки роста и искажения в восприятии рынка и клиентов. Он помогает оторваться от операционных деталей и посмотреть на бизнес как на систему, а не набор отдельных задач.
В результате стратегические решения принимаются не из логики «как привыкли», а из понимания реальной картины — с учётом рынка, клиентов и долгосрочных целей компании.
Оставляйте заявку – мы свяжемся в течение 24 часов, проведем вводный звонок (10-15 мин), чтобы понять задачу. Если подходим — предложим формат сессии и стоимость
Наши клиенты растут до 17х быстрее своих рынков
Консалтинговая компания. Работаем в странах СНГ: Россия, Беларусь, Казахстан, Узбекистан, ...
Консалтинговая компания. Работаем в странах СНГ: Россия, Беларусь, Казахстан, Узбекистан, ...
Консалтинговое агентство • Бизнес-консалтинг • Стратегическое развитие вашего бизнеса • Разработка бизнес-стратегий • Проведение стратегических сессий • Выстраивание бизнес-процессов • Аудит и увеличение продаж • Исследования рынков • Маркетинговые исследования • Анализ конкурентов • Анализ рынков • Аудит маркетинга • Разработка маркетинговых стратегий • Подбор и обучение персонала • Проведение тренингов • Трансформация бизнеса
ООО «Консалтинговое агентство «Марксист» 220131, г. Минск, ул. Гамарника, д. 30, оф. 393 (6 этаж). УНП 691769585
© 2025, ООО «Консалтинговое агентство «Марксист»
