Проведение стратегической сессии для интегратора BI-решений и корпоративного бизнес-софта
Как сделать так, чтобы каждый руководитель понимал свою роль в достижении БАЦ (Большая Амбициозная Цель) и работал в едином направлении? Как свести разные ожидания и зоны ответственности в общую картину будущей организации? С такими задачами к нам обратилась компания А2 Consulting.
Проведение стратегической сессии для интегратора BI-решений и корпоративного бизнес-софта
Как сделать так, чтобы каждый руководитель понимал свою роль в достижении БАЦ (Большая Амбициозная Цель) и работал в едином направлении? Как свести разные ожидания и зоны ответственности в общую картину будущей организации? С такими задачами к нам обратилась компания А2 Consulting.
Коротко о проекте
Отрасль
бизнес-аналитика, цифровая трансформация
Цели проекта
сформировать единое стратегическое Видение, определить роли участников
Бизнес-модель
внедрение и поддержка BI-систем, корпоративного ПО
Формат проекта
2-дневная очная стратегическая сессия с аналитической подготовкой до и сопровождением после
Контекст компании
команда по-разному видит будущее и свою роль в достижении целей
Целевой результат
общее стратегическое Видение, ясные цели на 3 года и готовность команды к реализации стратегии
А2 Consulting — компания, специализирующаяся на внедрении систем бизнес-аналитики, корпоративных платформ и инструментов цифровой трансформации. Клиенты — крупные корпорации, финансовые организации, промышленные предприятия, которым необходимы прозрачность данных, управляемость и масштабируемые технологии.
Как это часто бывает в быстрорастущих IT-организациях, роли и зоны ответственности стали размываться, часть стратегических задач выполнялась интуитивно, у разных руководителей были разные представления о будущем, а сами сотрудники ощущали разрыв между корпоративной стратегией и своими целями. Руководство отметило, что компании важно вернуть единое стратегическое поле и управляемость развитием.
Стартовая ситуация и вызовы
Вот с чем мы столкнулись на старте:
- Разрыв между стратегией и операционкой: большая часть руководителей видит только свою зону и не связывает её с долгосрочной стратегией.
- Неясность ролей: у команды не было единой картины, кто какую ответственность несёт в компании.
- Разные представления о развитии: руководители по-разному видели приоритеты, что мешало выстроить общий вектор.
Главная проблема — не было единого понимания, куда движется компания и как каждый участник влияет на достижение целей и БАЦ.
Цели и задачи проекта
Как обычно на старте работы наш консультант пообщался с собственником и ключевыми сотрудниками Клиента, чтобы уточнить запрос. Перед собой мы поставили 4 чёткие задачи:
-
Переключить команду в стратегический режим. В повседневной загрузке сложно увидеть будущее компании, нужно было создать пространство, где руководители смогут спокойно подумать о долгосрочном развитии компании.
-
Собрать общее понимание направления движения. У разных участников были свои версии, куда должна расти компания — через BI, интеграции, продуктовую линейку, сервисы. Цель — выработать единый, согласованный курс.
-
Определить роли, зоны ответственности и стратегические акценты. Нужно было понять, кто за что отвечает в будущей модели компании, какие функции требуют усиления и где есть “пустые зоны”, которые нужно закрыть стратегией.
-
Закрепить решения в понятный рабочий формат. Итог должен был стать не презентацией, а инструментом: чёткие роли, видения подразделений, приоритеты и индивидуальные обязательства участников по реализации стратегии.
Оказанные услуги:
Как мы работали: этапы проекта
I. Подготовка: внутренняя диагностика
На подготовительном этапе мы сфокусировались на двух ключевых аналитических источниках: Требования собственников и действующая стратегия холдинга.
Сначала консультанты собрали и структурировали ожидания собственника: куда должна прийти компания через 3–5 лет, какие цели считаются безусловными, какие возможности нужно использовать и какие стратегические проекты являются обязательными. Этот документ стал фактическим ТЗ для всей дальнейшей работы и первым ориентиром для участников стратегической сессии.
Следующим шагом стало детальное изучение стратегии холдинга. Мы декомпозировали её в будущие стратегии функциональных направлений внутри компании: продажи, маркетинг, delivery, HR, финансы, продуктовые команды. Это позволило увидеть, какую роль должно играть каждое направление в общей архитектуре холдинга и какие изменения потребуются от каждого подразделения.
Подготовка была организована так, чтобы не перегружать команду: каждый участник включился лишь в те элементы анализа, которые требовали его экспертности. Всё остальное подготовили консультанты, что ускорило процесс и позволило всей управленческой команде подойти к сессии с одинаковым пониманием ключевых ориентиров.
II. Стратегическая сессия (2 дня)
Проводили очно. Участвовали: собственник, коммерческий директор, руководители подразделений, ключевые менеджеры.
Формат:
- Обсудили требования собственников и главные вызовы компании
- Сгенерировали новые идеи на базе аналитик в мини-группах в формате мозгового штурма
- Проранжировали и выбрали лучшие идеи внутри внутри групп
- Каждая группа презентовала свои идеи всей команде
- Свои идеи презентовали группа консультантов
- Презентовали идеи искусственного интеллекта
- Проголосовали за лучшие идеи с помощью тикеров
- Составили итоговый программный документ со стратегией
- Поделились впечатлениями и пошли праздновать
На стратегической сессии сгенерировали больше 100 идей, несколько из которых вошли в итоговый программный документ.
III. Формирование Action-плана
После сессии консультанты взяли паузу для подготовки Action-плана по OKR. Каждый стратегический проект декомпозировали на задачи по периодам, добавили исполнителя, сроки реализации и приоритеты. Задачи и проекты связали между собой в цепочки, чтобы видеть критический путь проекта (последовательность задач, которая отвечает за длину проекта).
Затем провели встречу консультантов с командой А2 Consulting, где презентовали Action-план и ответили на все вопросы.
Результаты проекта
1. Появилось общее понимание корпоративной стратегии.
Команда погрузилась в стратегию холдинга и синхронизировалась по ключевым ориентирам: роли подразделений, долгосрочные цели, модель будущей организации. То, что раньше знали единицы, стало общей точкой опоры для всех участников.
2. Определены стратегические роли и зоны ответственности.
Участники сформулировали свои роли в целевой модели, определили вклад в достижение БАЦ и зафиксировали, кто отвечает за какие направления. Разрозненные ожидания превратились в понятное распределение ответственности.
3. Сформировано БАЦ, Видение и готовность к реализации стратегии.
Команда создала согласованное Видение развития компании на 3–5 лет, определила большие амбициозные цели и направления роста. Теперь у подразделений есть единый ориентир, от которого выстраиваются планы и инициативы.
Популярные вопросы
Как провести стратегическую сессию для холдинга?
Проведение стратегической сессии для холдинга всегда сложнее, чем для отдельной компании: много уровней управления, разные бизнес-модели внутри группы, свои интересы у каждого подразделения. Поэтому процесс строится в несколько шагов.
Во-первых, нужна подготовка: анализ стратегии холдинга, разбор роли каждого направления, ожиданий собственников и потенциальных зон роста. Это позволяет создать общую рамку, в которой будут работать все участники.
Во-вторых, на самой сессии важно разделить участников на функциональные или продуктовые группы. Каждая команда должна сформулировать своё Видение, роль в достижении общей цели и ключевые направления развития. После этого группы собираются вместе, сверяют свои решения и «стыкуют» их в единую архитектуру будущего холдинга.
В-третьих, по итогам формируется целостная картина: стратегическая карта, приоритеты, распределение ролей, зоны ответственности, крупные стратегические инициативы и «разрывы», которые нужно закрыть. Всё это превращается в понятный рабочий план — кто что делает, в какие сроки и как оценивается прогресс.
Такая структура позволяет не просто обсудить стратегию, а действительно синхронизировать компании внутри холдинга и подготовить команду к реальной реализации.
Что такое БАЦ?
БАЦ — это Большая Амбициозная Цель.
Это ориентир на 3–5 лет, который задаёт компании направление движения и помогает команде выйти за пределы текущих ограничений.
Проще говоря, БАЦ — это формулировка того, какой организацией мы хотим стать и какого результата должны добиться, чтобы считать стратегию реализованной.
Она:
– вдохновляет команду и задаёт энергию,
– даёт единый фокус,
– помогает принимать решения в условиях неопределённости,
– служит основой для формирования стратегических инициатив и ролей подразделений.
БАЦ — это не мечта и не лозунг. Это конкретная, измеримая цель, достижение которой требует серьёзного роста, изменений и совместных усилий всей управленческой команды.
Что такое Видение?
Видение — это большая желаемая картина будущего компании. Не пошаговый план, не набор KPI, а ориентир, который вдохновляет собственника и команду.
Как понять, что Видение работает? Оно вызывает эмоции. Если оно не трогает и не заряжает, значит, это просто очередная цель, а не настоящий вызов.
Зачем компании Видение?
📌 Это источник стратегии. Видение — это не просто мечта, это точка B, к которой ведут стратегические проекты, инвестиции, решения.
📌 Это фильтр приоритетов. Любая идея, проект или инвестиция сравниваются с Видением: это приближает нас к цели или нет?
📌 Это фокус инвестиций. Правильное Видение помогает понять, куда вкладывать деньги, время и ресурсы.
📌 Это даёт личный фокус собственнику и команде. Если я строю “новую" компанию, то я начинаю изучать новые технологии, искать новых партнёров, учиться у лидеров индустрии, окружать себя людьми, которые могут приблизить меня к цели
Как понять, что Видение хорошее?
✅ “Неимоверно хочу" — если оно не зажигает вас, это не Видение.
✅ “Всем от этого будет хорошо" — оно должно быть полезным не только для собственника, но и для команды, клиентов, общества.
✅ “А как это сделать — ХЗ" — если сразу понятно, как реализовать Видение, значит, это просто план, а не вызов.
Откуда берётся Видение?
1. Из изменений бизнес-модели: мы продаём продукты, а хотим продавать подписку
2. Из ключевых компетенций: в чём мы лучше других, как использовать это для масштабирования?
3. Из доли рынка: сейчас мы не лидеры, но хотим ими стать.
4. Из корпоративной структуры: сейчас мы строим дома, а хотим создать холдинг, где есть и проектирование, и эксплуатация, и поставка материалов.
5. Из технологий: хочу внедрить в процессы искусственный интеллект и автоматизировать всё, что можно.
6. Из мечты: хочу продавать по всему миру.
Хотите такой же результат для своей компании?
Оставляйте заявку – мы свяжемся в течение 24 часов, проведем вводный звонок (10-15 мин), чтобы понять задачу. Если подходим — предложим формат сессии и стоимость
Кейсы
компаний в сфере услуг
Наши клиенты растут до 17х быстрее своих рынков
