Проведение стратегической сессии для e-com компании, торгующей на маркетплейсах
Как вырасти быстрее, когда конкуренция на маркетплейсах становится всё жёстче? Как повысить прибыльность без потери позиций в рейтингах? Как объединить команду вокруг общих целей и превратить повседневную работу в осознанное развитие бренда? С таким запросом к нам обратилась компания ABCage.
Проведение стратегической сессии для e-com компании, торгующей на маркетплейсах
Как вырасти быстрее, когда конкуренция на маркетплейсах становится всё жёстче? Как повысить прибыльность без потери позиций в рейтингах? Как объединить команду вокруг общих целей и превратить повседневную работу в осознанное развитие бренда? С таким запросом к нам обратилась компания ABCage.
Коротко о проекте
Отрасль
e-commerce, товары для будущих мам, детей и фитнеса
Цели проекта
определить стратегические направления развития, объединить команду вокруг общих целей и точек роста
Бизнес-модель
розничные онлайн-продажи через маркетплейсы
Формат проекта
2-дневная очная стратегическая сессия с аналитической подготовкой до и сопровождением консультантами после
Контекст компании
требуется определить приоритеты и стратегию роста
Целевой результат
единый фокус роста, согласованные приоритеты, карта инициатив с метриками и ответственными
ABCage — динамично развивающийся бренд товаров для будущих мам, детей и фитнеса. Компания продаёт свою продукцию на маркетплейсах Ozon и Wildberries, где входит в ТОП-3 продавцов в своей категории.
В последние годы бизнес активно рос, но вместе с ростом увеличилась сложность управления категориями и ассортиментом. Руководство захотело выстроить более чёткую стратегию: определить ключевые приоритеты, понять, какие категории и инициативы дадут наибольшую прибыль, и как сохранить фокус команды в условиях растущей конкуренции на маркетплейсах.
Стартовая ситуация и вызовы
Вот с чем мы столкнулись на старте:
-
- Быстрый рост без системы. Компания стабильно входит в ТОП продавцов на маркетплейсах, но развитие шло интуитивно — за счёт скорости и энергии команды, без общей стратегии и приоритизации.
-
Рост конкуренции и давление на маржинальность. Конкуренты активно копируют успешные категории и снижают цены, что заставляет искать новые источники роста и точки дифференциации.
-
Разные фокусы у подразделений. Подразделения работают эффективно, но по-разному видят приоритеты и цели. Не хватает единой картины будущего.
Главный вызов — понять, как продавать на Ozon и Wildberries и какие направления принесут наибольший эффект на перегретом рынке маркетплейсов. Нужно выработать чёткие решения, которые помогут укрепить позиции бренда.
Цели и задачи проекта
Как обычно на старте работы наш консультант пообщался с собственником и ключевыми сотрудниками Клиента, чтобы уточнить запрос. Перед собой мы поставили 4 чёткие задачи:
-
Вывести команду из операционной рутины и вернуть стратегическое мышление.
Руководители ежедневно решают десятки задач по ассортименту, поставкам и продвижению. Нужно было остановиться, проанализировать результаты года и сфокусироваться на будущем: где точки роста и за счёт чего компания сможет масштабироваться. -
Объединить разные взгляды на развитие бренда.
У каждого подразделения — своё понимание, какие категории и каналы приоритетнее. Цель — выработать общее видение и договориться, куда команда направляет усилия. -
Структурировать рост и расставить приоритеты.
Сделать понятной логику развития: какие категории усиливаем, какие тестируем, какие оптимизируем. Определить, какие проекты дают наибольший эффект и кто отвечает за их реализацию. -
Создать рабочий инструмент, а не просто документ.
По итогам сессии должна появиться живая карта действий: цели, приоритетные инициативы, сроки и ответственные. Стратегия должна стать инструментом ежедневного управления, а не красивой презентацией.
Как мы работали: этапы проекта
I. Подготовка: внутренняя диагностика
Первый этап — это стратегический аудит. На основе интервью с ключевыми сотрудниками составили карту аналитик. Сбор аналитик разделили: какую-то часть собирала команда ABCage (у них есть доступ к внутренним данным, они знают специфику своей отрасли, клиентов), остальные — команда План-С (где требовалась внешняя экспертиза и опыт других сфер).
Вот примеры задач, которые мы решали:
Что приносит наибольшую прибыль и почему?
На основе аналитики «ТОП-20 хитов» мы собрали список самых прибыльных товаров компании за год. Для каждого SKU были проанализированы ключевые показатели — выручка, прибыль, срок на рынке и динамика продаж.
Команда изучила, почему именно эти товары стали лидерами:
– какие факторы успеха повлияли на результат (контент, позиционирование, отзывы, сезонность, реклама),
– какие решения в ассортименте и продвижении можно масштабировать,
– где есть потенциал повторить успех в других категориях.
Эта аналитика стала источником идей для роста и основой для портфеля приоритетных товаров, на которых стоит сосредоточить инвестиции и усилия команды.
Что тормозит рост? Где фокусировать усилия?
На основе аудита ключевых бизнес-процессов мы помогли команде увидеть, где именно компания теряет эффективность и что мешает росту на маркетплейсах.
Совместно с руководителями были проанализированы все основные функции — от управления ассортиментом и ценообразованием до логистики, контента и работы с отзывами.
Для каждой области команда оценила:
– какие процессы работают стабильно,
– где происходят сбои и потери времени,
– какие инструменты и системы отсутствуют, но критичны для масштабирования.
Результат — сформирована карта “узких мест” и зон развития, которая показала, где компания теряет прибыль, а где стоит сосредоточить усилия, чтобы ускорить рост и повысить операционную эффективность.
Подготовку мы организуем так, чтобы она забрала не больше нескольких часов у каждого участника. Так убиваем двух зайцев сразу: экономится дефицитное время ТОПов и повышается интерес к аналитике на самой сессии: каждый участвует в подготовке 1-2 аналитик, остальное для него в новинку.
II. Стратегическая сессия (2 дня)
Проводили очно. Участвовали: собственник, коммерческий директор, руководители подразделений, ключевые менеджеры. Всего — 10 человек.
Формат:
- Обсудили требования собственников и главные вызовы компании
- Сгенерировали новые идеи на базе аналитик в мини-группах в формате мозгового штурма
- Проранжировали и выбрали лучшие идеи внутри внутри групп
- Каждая группа презентовала свои идеи всей команде
- Свои идеи презентовали группа консультантов
- Презентовали идеи искусственного интеллекта
- Проголосовали за лучшие идеи с помощью тикеров
- Составили итоговый программный документ со стратегией
- Поделились впечатлениями и пошли праздновать
Подробнее о процессе:
На стратегической сессии одна из рабочих групп сосредоточилась на ключевом вопросе: за счёт чего компания зарабатывает и где скрыт потенциал для роста прибыли?
В основе обсуждения лежала аналитика «Декомпозиция чистой прибыли» — инструмент, который позволяет разложить финансовый результат на составляющие и увидеть, какие элементы влияют на итоговую доходность сильнее всего.
Мы разложили прибыль по основным компонентам: выручка, маржинальность, издержки, оборачиваемость капитала и эффективность инвестиций. Команда анализировала каждый блок как источник роста:
– Где можно повысить доходность без увеличения затрат?
– Какие категории и каналы работают с наибольшим потенциалом?
– Как снизить издержки и улучшить структуру постоянных расходов?
– Какие управленческие решения влияют на чистую прибыль напрямую?
Результат — команда сформировала набор стратегических альтернатив по всем элементам формулы прибыли и определила, какие из них стоит включить в стратегический портфель проектов.
По результатам обсуждения сформирован список проектов роста и развития, который вошёл в итоговый стратегический документ компании.
III. Формирование Action-плана
После сессии консультанты взяли паузу для подготовки Action-плана по OKR. Каждый стратегический проект декомпозировали на задачи по периодам, добавили исполнителя, сроки реализации и приоритеты. Задачи и проекты связали между собой в цепочки, чтобы видеть критический путь проекта (последовательность задач, которая отвечает за длину проекта).
Затем провели встречу консультантов с командой ABCage, где презентовали Action-план и ответили на все вопросы.
Результаты проекта
1. Проанализированы результаты и выявлены точки роста.
Совместно с командой мы подвели итоги прошлого года, определили успешные решения и системные проблемы. Этот анализ стал стартовой точкой для выбора направлений развития и укрепления позиций бренда.
2. Определены стратегические направления и проекты.
Команда выделила приоритетные направления, которые обеспечат рост и повысят маржинальность бизнеса.
Каждый проект получил чёткие цели, сроки и ответственных, что позволило перевести стратегию в конкретный план действий.
3. Согласована стратегия и вовлечена команда.
Все участники процесса стали соавторами стратегии.
Это позволило объединить взгляды, снять барьеры между подразделениями и превратить стратегию в живой управленческий инструмент.
Отзыв клиента
Это уже моя четвёртая стратегическая сессия — и без сомнения, лучшая!
Команда сработала невероятно: мы действительно почувствовали друг друга, заговорили на одном языке и стали ближе как единое целое. Сегодня я по-настоящему зарядился энергией и уверен, что этот импульс станет началом нового этапа роста.
Станислав Сытин, руководитель компании ABCage
Популярные вопросы
Как провести стратегическую сессию для e-commerce компании, торгующей на маркетплейсах?
Такие компании растут быстро, но часто без системного подхода. Сессия помогает выйти из операционки, оценить точки роста и выстроить стратегию, которая объединяет команду и задаёт чёткий фокус на прибыль.
Во время сессии важно, чтобы решения рождались внутри команды, а не спускались сверху — тогда появляется вовлечённость и ответственность за результат.
В итоге компания получает не просто документ, а живую карту действий, по которой реально работает весь менеджмент.
Как повысить маржинальность на маркетплейсах, не теряя объёмы продаж?
Ключ — в правильных приоритетах: анализ категорий, оптимизация ассортимента, управление рекламой и точный расчёт unit-экономики. Всё это превращается в конкретные проекты в рамках стратегии.
Важно научиться считать не только продажи, но и прибыль по каждой SKU и акции — это открывает возможности для роста без увеличения оборота.
Часто именно небольшие корректировки в ассортименте и процессах дают прирост маржи на 5–10%.
Зачем e-com бренду нужна стратегия торговли на маркетплейсах?
Рост без стратегии быстро упирается в потолок: команда перегружается, решения становятся хаотичными, маржа снижается. Стратегия помогает удержать фокус и расти управляемо, а не случайно.
Она даёт ясность — кто, за что и зачем отвечает, какие проекты первоочередные, а какие стоит отложить.
Когда появляется единое понимание целей, бизнес растёт быстрее и с меньшими потерями энергии.
Хотите такой же результат для своей компании?
Оставляйте заявку – мы свяжемся в течение 24 часов, проведем вводный звонок (10-15 мин), чтобы понять задачу. Если подходим — предложим формат сессии и стоимость
Кейсы
компаний в сфере торговли
Наши клиенты растут до 17х быстрее своих рынков
