Проведение стратегической сессии для производственной компании

Как определить стратегические направления развития производства на горизонте 5 лет? Какие проекты действительно обеспечат рост, а какие не дадут эффекта при текущих ограничениях рынка и производства? Как синхронизировать маркетинг, коммерцию, HR и продукт в единой стратегии и вовлечь управленческую команду в её реализацию? С таким запросом к нам обратилась компания «БАЗ».

Проведение стратегической сессии для производственной компании

Как определить стратегические направления развития производства на горизонте 5 лет? Какие проекты действительно обеспечат рост, а какие не дадут эффекта при текущих ограничениях рынка и производства? Как синхронизировать маркетинг, коммерцию, HR и продукт в единой стратегии и вовлечь управленческую команду в её реализацию? С таким запросом к нам обратилась компания «БАЗ».

Обсудить работу с вашей компанией

Коротко о проекте

Отрасль

промышленное производство абразивных материалов

Цели проекта

сформировать портфель проектов роста и синхронизировать управленческую команду

Бизнес-модель

производственная компания, работающая на B2B-рынке

Формат проекта

3-дневная онлайн стратегическая сессия с аналитической подготовкой до и сопровождением после

Контекст компании

нет единого Видения, не определены приоритетные направления роста

Целевой результат

единое стратегическое Видение, согласованные направления роста и развития компании

О Клиенте и его запросе

Белгородский абразивный завод — производственная компания, специализирующаяся на выпуске абразивных материалов и инструментов. Компания работает в B2B-сегменте, поставляя продукцию крупным промышленным клиентам и дистрибьюторам, имеет развитое производство и устойчивые рыночные позиции.

К моменту старта проекта компания подошла к точке стратегического переосмысления. Бизнес стабильно работал, но дальнейший рост требовал осознанных решений: определения долгосрочного Видения, выбора приоритетных направлений развития. Руководству было важно не просто зафиксировать цели, а выстроить управляемую стратегию роста на горизонте 5 лет, в которую будет вовлечена вся управленческая команда.

Стартовая ситуация и вызовы

Вот с чем мы столкнулись на старте:

Отсутствие зафиксированного долгосрочного ориентира. Компания стабильно работает, но не было единого стратегического Видения, которое задавало бы направление развития и служило опорой для управленческих решений.
Разрозненные подходы к развитию. Каждое подразделение видело развитие по-своему — маркетинг, коммерция, HR и продукт действовали без единого стратегического фокуса и общих приоритетов.
Неопределённость в выборе стратегических направлений. У команды было много гипотез и идей, но не было понимания, какие из них действительно должны стать фокусом роста компании.

Главная проблема — отсутствие целостной стратегии, которая отвечала бы на вопрос, за счёт каких направлений, проектов и изменений компания будет развиваться в горизонте 5 лет.

Цели и задачи проекта

Как обычно на старте работы наш консультант пообщался с собственником и ключевыми сотрудниками Клиента, чтобы уточнить запрос. Перед собой мы поставили 4 чёткие задачи:

Сформировать стратегическое Видение на 5 лет.
Выйти за рамки текущих управленческих задач и зафиксировать, какую компанию БАЗ строит в среднесрочной перспективе и на каких принципах будет развиваться.
Определить стратегические направления и проекты роста.
Выбрать ключевые направления развития, сформировать портфель стратегических проектов и понять, какие инициативы стоит развивать, а от каких — отказаться.
Согласовать функциональные стратегии.
Связать между собой маркетинговую, коммерческую, HR- и продуктовую стратегии, чтобы они работали в одной логике и поддерживали общие стратегические цели компании.
Перевести стратегию в рабочий инструмент.
Перевести стратегические решения в конкретные шаги: цели, приоритеты, инициативы, сроки и ответственность внутри команды, чтобы стратегия стала основой для ежедневной управленческой работы.

Оказанные услуги:

Как мы работали: этапы проекта

I. Подготовка: внутренняя диагностика

Первый этап — это стратегический аудит. На основе интервью с ключевыми сотрудниками составили карту аналитик. Сбор аналитик разделили: какую-то часть собирала команда БАЗ (у них есть доступ к внутренним данным, они знают специфику своей отрасли, клиентов), остальные — команда План-С (где требовалась внешняя экспертиза и опыт других сфер).

Вот примеры задач, которые мы решали:

Насколько конкурентны наши цены?
На основе анализа мы подготовили аналитику “Прайс-индекс” — сравнили уровни цен БАЗ и ключевых конкурентов по товарам-хитам в наиболее востребованных продуктовых категориях. В фокусе были позиции, которые формируют основную выручку и влияют на восприятие бренда на рынке.
Это позволило увидеть, где компания находится — в премиальном, среднем или ценовом сегменте — и насколько выбранная позиция соответствует заявленному позиционированию. В результате команда получила объективную картину своей ценовой роли на рынке: где есть пространство для корректировки, где ценовая политика оправдана, а где конкурентное преимущество можно усиливать не за счёт скидок, а через сервис, продуктовые характеристики или условия сотрудничества. Это стало основой для обсуждения дальнейшей ценовой стратегии и дополнения списка конкурентных преимуществ.
Где искусственный интеллект может стать драйвером роста?
Мы подготовили аналитику «Обзор сервисов искусственного интеллекта» — системный перечень AI-инструментов, применимых для производственных компаний: от прогнозирования спроса и динамического ценообразования до оптимизации производства, контроля качества, управления складом и автоматизации маркетинга и продаж. В фокусе — решения, которые уже применяются в промышленности и могут быть адаптированы к специфике БАЗ: повышение точности планирования, ускорение вывода новых продуктов, снижение брака, оптимизация загрузки мощностей, повышение эффективности коммерческой функции.
В результате были сформированы идеи цифровых проектов, которые могут усилить производственную, коммерческую и продуктовую стратегию компании и стать дополнительным источником роста в среднесрочной перспективе.
Где спрятан потенциал роста?
В рамках аналитики “Потенциал регионов" мы оценили недоиспользованные возможности компании на существующих рынках. Каждый регион был сопоставлен с эталонным — тем, где БАЗ показывает наилучшие показатели проникновения и выручки относительно объёма локального рынка. Для каждого региона мы рассчитали возможный потенциал выручки, исходя из объёма промышленного производства и допущения, что уровень присутствия может быть доведён до показателей эталона. Такой подход позволил увидеть разрыв между текущими результатами и реальными возможностями.

Подготовку мы организуем так, чтобы она забрала не больше нескольких часов у каждого участника. Так убиваем двух зайцев сразу: экономится дефицитное время ТОПов и повышается интерес к аналитике на самой сессии: каждый участвует в подготовке 1-2 аналитик, остальное для него в новинку.

II. Стратегическая сессия (3 дня)

Проводили онлайн. Участвовали: собственник, коммерческий директор, руководители подразделений, ключевые менеджеры. Всего — 40 человек.

Формат:

Обсудили требования собственников и главные вызовы компании
Сгенерировали новые идеи на базе аналитик в мини-группах в формате мозгового штурма
Проранжировали и выбрали лучшие идеи внутри внутри групп
Каждая группа презентовала свои идеи всей команде
Свои идеи презентовали группа консультантов
Презентовали идеи искусственного интеллекта
Проголосовали за лучшие идеи
Составили итоговый программный документ со стратегией
Поделились впечатлениями и пошли праздновать

Подробнее о процессе:

На стратегической сессии БАЗ одна из рабочих групп сосредоточилась на вопросе: насколько сбалансирована наша товарная матрица и какие продукты реально создают экономику бизнеса? Задача — увидеть структуру ассортимента не интуитивно, а через цифры: вклад в выручку, ритмичность продаж и влияние на операционную эффективность. До сессии мы подготовили ABC-XYZ анализ, который позволил увидеть, где сосредоточена основная прибыль, какие позиции перегружают склад, а какие создают риски кассовых разрывов.
На сессии команда работала с этой аналитикой как с картой управленческих решений:
– где есть дисбалансы между выручкой и оборачиваемостью,
– какие позиции требуют пересмотра ценовой политики,
– какие товары стоит усиливать, а какие — оптимизировать или выводить.

На основе этой и других аналитик сгенерировали больше 100 идей, несколько из которых вошли в итоговый программный документ.

III. Формирование Action-плана

После сессии консультанты взяли паузу для подготовки Action-плана по OKR. Каждый стратегический проект декомпозировали на задачи по периодам, добавили исполнителя, сроки реализации и приоритеты. Задачи и проекты связали между собой в цепочки, чтобы видеть критический путь проекта (последовательность задач, которая отвечает за длину проекта).

Затем провели встречу консультантов с командой БАЗ, где презентовали Action-план и ответили на все вопросы.

Результаты проекта

1. Сформировано единое Видение и зафиксированы амбициозные цели.

Команда выработала общее понимание того, какой компания хочет быть через 5 лет. Были согласованы ключевые ориентиры роста и приняты более амбициозные, но реалистичные цели, подкреплённые аналитикой и возможностями рынка. Важно, что эти цели были не спущены сверху, а осознанно приняты управленческой командой.

2. Определены стратегические направления и приоритеты.

Команда выделила основные векторы развития и договорилась, на чём сосредоточить усилия. Были сформированы маркетинговая, коммерческая, HR- и продуктовая стратегии, согласованы ключевые проекты и зоны ответственности. Появилась единая рамка, в которой теперь принимаются управленческие решения.

3. Разработана согласованная стратегия развития.

По итогам работы сформировано стратегическое ядро компании: зафиксировано Видение, ключевые направления роста и принципы реализации стратегии. Стратегия стала не формальным документом, а рабочим инструментом для всей управленческой команды с понятной логикой, приоритетами и дальнейшими шагами по внедрению.

Хотите такой же результат для своей компании?

Оставляйте заявку – мы свяжемся в течение 24 часов, проведем вводный звонок (10-15 мин), чтобы понять задачу. Если подходим — предложим формат сессии и стоимость