Обучение продукт-менеджменту команды продаж мебельной компании
Как научить сотрудников не просто продавать, а системно управлять развитием своих продуктовых направлений? Как дать команде инструменты, которые позволяют системно искать точки роста? Как внедрить единый стратегический цикл управления продуктом и каналами продаж, чтобы каждый отвечал за результат своего направления? С таким запросом к нам обратилась компания «Involux».
Обучение продукт-менеджменту команды продаж мебельной компании
Как научить сотрудников не просто продавать, а системно управлять развитием своих продуктовых направлений? Как дать команде инструменты, которые позволяют системно искать точки роста? Как внедрить единый стратегический цикл управления продуктом и каналами продаж, чтобы каждый отвечал за результат своего направления? С таким запросом к нам обратилась компания «Involux».
Коротко о проекте
Отрасль
производство корпусной мебели для дома, офиса и гостиниц
Цели проекта
развить у команды навыки продукт-менеджмента, внедрить инструменты анализа и управления продуктами
Бизнес-модель
собственное производство мебели, продажи через дилеров, розницу
Формат проекта
офлайн-программа обучения, 3 модуля по 8 часов с практикой, домашними заданиями и обратной связью
Контекст компании
отсутствует системный подход к анализу, поиску точек роста
Целевой результат
сотрудники освоили роль продукт-менеджера, разработали практические планы развития своих направлений
Involux — производственная компания, специализирующаяся на корпусной мебели для дома, офисов, гостиниц. Основные клиенты — дилеры, розничные сети, корпоративные заказчики и девелоперы. Компания сочетает собственное производство и развитую систему продаж через разные каналы.
В фокусе проекта — сотрудники отдела продаж, отвечающие за развитие продуктовых направлений и работу с каналами. При наличии сильного продукта и опыта работы с рынком команда действовала преимущественно в операционной логике: не хватало системного подхода к анализу, поиску точек роста и управлению развитием направлений. Возник запрос на обучение продукт-менеджменту и внедрение единого стратегического цикла управления продуктами и каналами продаж.
Стартовая ситуация и вызовы
Вот с чем мы столкнулись на старте:
- Продажи без управления направлением: сотрудники отдела продаж отвечают за результаты, но не управляют развитием своих продуктовых категорий как отдельными бизнес-направлениями.
- Отсутствие системной логики работы: нет единого подхода к анализу, формированию гипотез и принятию решений — развитие происходит точечно.
- Разный уровень понимания задач: каждый по-своему видит, как развивать продукт и каналы, из-за чего команда действует несинхронно.
Но главная проблема — не было системного подхода к управлению развитием направлений и поиску точек роста.
Цели и задачи проекта
Как обычно на старте работы наш консультант пообщался с собственником и ключевыми сотрудниками Клиента, чтобы уточнить запрос. Перед собой мы поставили 4 чёткие задачи:
- Сформировать роль продукт-менеджера внутри команды продаж.
Перейти от логики «продавать продукт» к логике «управлять развитием направления»: с пониманием зоны ответственности, KPI и влияния на результат. - Дать системные инструменты работы с продуктом и ростом.
Научить команду использовать аналитику, формулировать гипотезы, определять KPI и принимать решения на основе данных, а не интуиции. - Выстроить единый стратегический цикл управления.
Собрать в одну логику весь процесс: от поиска возможностей и анализа рынка до формирования стратегии, запуска инициатив и контроля результатов. - Перевести обучение в практический результат.
Не ограничиться теорией, а довести каждого участника до готового плана развития своего направления с понятными приоритетами, инициативами и шагами реализации.
Оказанные услуги:
Как мы работали: этапы проекта
I. Подготовка: внутренняя диагностика
Первый этап — это погружение в контекст компании и текущую работу команды. Через серию интервью с сотрудниками и руководителем отдела продаж мы зафиксировали: как сейчас принимаются решения по продуктам и каналам, какие задачи стоят перед командой, где не хватает инструментов и системности.
На основе этого уточнили запрос и адаптировали программу: добавили релевантные кейсы, практикумы и задания, чтобы обучение было максимально прикладным и сразу ложилось на задачи компании Involux.
II. Обучающая программа (3 модуля)
Программа была выстроена как последовательный переход от понимания роли продукт-менеджера к управлению продуктом и каналами продаж.
В 1 модуле команда разобрала, как управлять результатом: определяли КФУ, учились работать с приоритетами, формировать гипотезы роста и выстраивать стратегический цикл — от аналитики до action-плана.
Во 2 модуле фокус сместился на продукт: анализ ассортимента, управление продуктовой матрицей, логика ввода и вывода продуктов, поиск точек роста внутри категории.
В 3 модуле участники работали с каналами и клиентом: CJM, поведение покупателя, механики входа в новых клиентов, инструменты маркетинговой поддержки и вывод новых продуктов на рынок.
Каждый модуль сопровождался практикой: участники применяли инструменты к своим направлениям, прорабатывали реальные кейсы и формировали основу будущего стратегического плана.
III. Практическая работа и защита проектов
Параллельно с обучением команда работала над своими направлениями как над отдельными проектами развития. Участники выполняли домашние задания, получали обратную связь от тренера и постепенно собирали полноценный план роста.
На финальном этапе каждый представил стратегию развития своего направления: с аналитикой, гипотезами, приоритетами и конкретными шагами реализации. Это позволило сразу перевести обучение в практический результат и зафиксировать дальнейшие действия команды.
Результаты проекта
1. Сформирована роль продукт-менеджера в команде продаж.
Сотрудники перестали воспринимать себя только как исполнителей продаж и начали работать с направлениями как с зонами ответственности: с пониманием, за счёт чего растёт продукт, какие решения на это влияют и как измеряется результат.
2. Внедрён системный подход к управлению продуктами и ростом.
Команда освоила инструменты аналитики, научилась формировать гипотезы, определять KPI и принимать решения на основе данных. Появилась единая логика работы: от анализа и поиска точек роста до выбора приоритетов и запуска инициатив.
3. Разработаны практические планы развития направлений.
Каждый участник сформировал стратегический план по своему направлению: с аналитикой, гипотезами, приоритетами, конкретными шагами. Эти планы стали рабочей основой для дальнейшего развития и внедрения изменений.
Популярные вопросы
Как превратить сотрудников продаж в продукт-менеджеров?
В большинстве компаний сотрудники отдела продаж сосредоточены на выполнении планов и работе с клиентами, но не управляют развитием своих продуктовых направлений. В результате они влияют на выручку, но не на системный рост.
Переход к роли продукт-менеджера требует изменения логики работы: от выполнения задач к управлению результатом. Это означает работу с аналитикой, понимание экономики продукта, формирование гипотез и принятие решений на основе данных.
Когда сотрудники начинают мыслить как продукт-менеджеры, они берут на себя ответственность за развитие направления: управляют ассортиментом, каналами и клиентской ценностью, а не только процессом продаж.
Как выстроить системное управление продуктами и ростом внутри компании?
Во многих командах развитие происходит точечно: решения принимаются ситуативно, без единой логики и связки между действиями. Из-за этого сложно понять, что действительно даёт результат, а что — нет.
Системный подход строится через понятный цикл: сбор и анализ данных, формирование гипотез, выбор приоритетов и запуск инициатив с измерением результата. Это позволяет перейти от разрозненных действий к управляемому процессу роста.
Когда такой цикл закрепляется в работе команды, управление продуктами становится прозрачным: появляется единый язык, понятные критерии принятия решений и возможность масштабировать успешные практики.
Как связать обучение с реальными результатами для бизнеса?
Во многих компаниях обучение остаётся оторванным от реальной работы: сотрудники получают знания, но не применяют их в своих задачах, и бизнес не видит ощутимого эффекта.
Чтобы обучение давало результат, его нужно строить вокруг реальных направлений и задач участников: работать не с абстрактными примерами, а с текущими продуктами, клиентами и каналами. Это позволяет сразу применять инструменты на практике.
Ключевой элемент — довести участников до конкретного результата: сформированных планов развития, гипотез и инициатив. Тогда обучение становится не отдельным процессом, а частью реальных изменений в компании.
Хотите такой же результат для своей компании?
Оставляйте заявку – мы свяжемся в течение 24 часов, проведем вводный звонок (10-15 мин), чтобы понять задачу. Если подходим — предложим формат сессии и стоимость
Кейсы
компаний в сфере производства
Наши клиенты растут до 17х быстрее своих рынков
