Разработка системы мотивации для ключевых руководителей страховой компании
Как выстроить систему мотивации, которая действительно управляет поведением руководителей, а не просто начисляет бонусы? Как связать KPI топ-менеджеров с целями компании и долгосрочной стратегией? Как сделать так, чтобы каждый руководитель был заинтересован не только в своём результате, но и в общем успехе бизнеса? С таким запросом к нам обратилась компания «Имклива».
Разработка системы мотивации для ключевых руководителей страховой компании
Как выстроить систему мотивации, которая действительно управляет поведением руководителей, а не просто начисляет бонусы? Как связать KPI топ-менеджеров с целями компании и долгосрочной стратегией? Как сделать так, чтобы каждый руководитель был заинтересован не только в своём результате, но и в общем успехе бизнеса? С таким запросом к нам обратилась компания «Имклива».
Коротко о проекте
Отрасль
страхование жизни, финансовые и накопительные продукты
Цели проекта
разработать систему мотивации, которая поддерживает стратегические цели компании
Бизнес-модель
продажи через агентскую сеть, партнёрские и прямые каналы
Формат проекта
разработка схем мотивации для руководителей с проработкой KPI, логики расчёта и условий выплат
Контекст компании
система мотивации не связана с целями бизнеса
Целевой результат
прозрачная и управляемая система вознаграждения, связанная с результатами бизнеса
Imkliva — страховая компания, предлагающая страховые услуги для частных лиц и бизнеса. Основной канал продаж — агентская сеть и личные консультации клиентов.
В фокусе проекта — система материального стимулирования ключевых руководителей. По мере роста система мотивации перестала отражать реальные приоритеты: KPI были разрознены, не учитывали взаимное влияние функций и не задавали баланс между ростом и эффективностью. Возник запрос на разработку системы мотивации, которая свяжет цели компании с задачами руководителей, задаст правильные приоритеты, выстроит баланс между показателями и будет стимулировать достижение результатов.
Стартовая ситуация и вызовы
Вот с чем мы столкнулись на старте:
- Разрозненные KPI: у разных функций свои показатели, которые не связаны между собой и не всегда отражают приоритеты бизнеса. Руководители оптимизируют локальные результаты, но это не усиливает общий эффект.
- Отсутствие баланса целей: система мотивации не учитывает противоречия между ростом, эффективностью и устойчивостью. В результате решения принимаются в пользу одного показателя в ущерб другим.
- Непрозрачная логика вознаграждения: руководители не до конца понимают, как формируется их бонус и какие действия реально влияют на итоговый результат.
Но главная проблема — система мотивации не управляла поведением руководителей и не была связана со стратегическими целями компании, из-за чего снижалась управляемость бизнесом в целом.
Цели и задачи проекта
На старте работы мы поставили перед собой 4 чёткие задачи:
- Провести серию индивидуальных интервью с руководителями.
Консультант пообщался с каждым участником, чтобы понять текущую и перспективную роль, зоны ответственности, ключевые метрики и логику принятия решений. - Разработать и согласовать функциональные карты.
Для каждого руководителя были сформированы функциональные карты с описанием роли, КФУ и KPI. Карты обсуждались с CEO и дорабатывались до единой согласованной версии. - Сформировать схемы материального стимулирования.
На основе функциональных карт разработаны проекты систем вознаграждения для каждого руководителя. Схемы презентовались CEO и собственникам, после чего дорабатывались с учётом обратной связи. - Обеспечить внедрение и принятие системы.
CEO презентовал схемы руководителям, обсуждал их и при необходимости дорабатывал совместно с консультантом. Итогом стала согласованная система мотивации, принятая участниками и готовая к применению.
Как мы работали: этапы проекта
I. Подготовка: интервью и диагностика
Погрузились в контекст компании через серию индивидуальных интервью с ключевыми руководителями. Зафиксировали их роли, зоны ответственности, текущие KPI и логику принятия решений. Определили разрывы между фактическими задачами и системой мотивации.
Дополнительно сопоставили ожидания собственника с реальной управленческой практикой: где KPI не отражают вклад в результат, где отсутствует ответственность за ключевые зоны, а где функции дублируют друг друга. Это позволило сформировать основу для последующей сборки системы — отталкиваясь не от «как есть на бумаге», а от реальной логики работы бизнеса.
II. Разработка системы KPI и схем мотивации
Сформировали функциональные карты по каждой роли: миссия, КФУ и KPI. Далее задали управленческие «растяжки» и баланс показателей, распределили KPI по горизонтам времени и разработали логику расчёта вознаграждения для каждого руководителя.
На этом этапе ключевым было не просто задать показатели, а выстроить систему, которая управляет поведением: какие решения будет принимать руководитель в разных ситуациях, на чём он будет фокусироваться и как будет искать баланс между противоречащими задачами. В результате каждая схема стала не набором KPI, а инструментом управления функцией.
III. Согласование и внедрение системы мотивации
Презентовали схемы CEO и доработали с учётом обратной связи. После этого CEO представил систему руководителям, провёл обсуждения и согласование. Итог — принятая и понятная система мотивации, готовая к внедрению и использованию в управлении бизнесом.
Отдельный акцент сделали на принятии системы руководителями: важно было не просто «спустить сверху» новые правила, а добиться понимания и согласия с логикой. Через обсуждения и доработки удалось синхронизировать ожидания компании и руководителей, что существенно повысило вероятность реального применения системы в ежедневной работе.
Результаты проекта
1. Зафиксирована роль каждого руководителя в результате бизнеса.
Для всех ключевых позиций в компании определены миссия роли, зоны ответственности и критерии эффективности. Руководители получили чёткое понимание, за какой результат они отвечают и как их вклад влияет на общий результат компании. Система ролей закреплена как база для постановки KPI и мотивации.
2. Выстроена согласованная система KPI и управленческих приоритетов.
Показатели разных функций синхронизированы между собой и отражают реальные приоритеты бизнеса. Заданы управленческие «растяжки», которые формируют баланс между ростом, эффективностью и устойчивостью, и направляют руководителей на поиск оптимальных решений.
3. Разработана и внедрена система материального стимулирования.
Созданы прозрачные схемы вознаграждения с понятной логикой расчёта и распределением KPI по горизонтам времени. Система согласована с руководителями и принята к работе, что позволило превратить мотивацию в инструмент управления поведением и достижением бизнес-результатов.
Популярные вопросы
Как связать мотивацию с долгосрочными целями компании?
Нужно распределить KPI по горизонтам времени: краткосрочные (операционные), среднесрочные (проекты) и долгосрочные (развитие). Это позволяет мотивировать не только на быстрый результат, но и на устойчивый рост.
Дополнительно важно заложить в систему «вес» долгосрочных показателей: если бонус формируется только из краткосрочных результатов, руководители будут игнорировать развитие. Когда в мотивации появляется значимая доля KPI, связанных с будущим компании, меняется логика решений — руководители начинают инвестировать время и ресурсы в развитие, а не только в текущий результат.
Как внедрить новую систему мотивации без сопротивления?
Важно не просто разработать схему, а вовлечь руководителей в процесс: обсудить KPI, объяснить логику и согласовать финальную модель. Когда человек понимает и принимает правила, система начинает реально работать.
Дополнительно критично правильно выстроить коммуникацию внедрения: систему должен презентовать руководитель компании, объясняя не только «как считается бонус», но и «какую управленческую логику мы закладываем». Когда это подаётся как инструмент, который помогает принимать решения и достигать результата, а не как контроль или ограничение, уровень сопротивления резко снижается.
Почему система мотивации не влияет на результат бизнеса?
Часто KPI формально есть, но они не связаны между собой и не отражают реальные приоритеты компании. В итоге руководители достигают локальных показателей, но это не даёт роста бизнесу. Рабочая система мотивации должна управлять решениями и поведением, а не просто фиксировать результат.
Дополнительно проблема в том, что в системе не заложены правильные приоритеты и баланс: руководители не видят, какие показатели важнее, а какие — вторичны, и не понимают, как их действия влияют на итоговый результат. В результате усилия распыляются, а ключевые драйверы роста остаются без достаточного внимания.
Хотите такой же результат для своей компании?
Оставляйте заявку – мы свяжемся в течение 24 часов, проведем вводный звонок (10-15 мин), чтобы понять задачу. Если подходим — предложим формат сессии и стоимость
Кейсы
компаний в сфере услуг
Наши клиенты растут до 17х быстрее своих рынков
