Разработка стратегии роста для банка

Как обновить стратегию, не начиная всё с нуля? Как определить приоритеты и точки роста, если курс уже задан, но реализация требует синхронизации между подразделениями? Как выбрать стратегические проекты, которые действительно принесут ощутимый результат в ближайшие два года, а не растворятся в операционной загрузке и конкурирующих инициативах? С таким запросом к нам обратился БНБ-Банк.

Разработка стратегии роста для банка

Как обновить стратегию, не начиная всё с нуля? Как определить приоритеты и точки роста, если курс уже задан, но реализация требует синхронизации между подразделениями? Как выбрать проекты, которые реально дадут результат в ближайшие два года? С таким запросом к нам обратился БНБ-Банк.

Обсудить работу с вашей компанией

Коротко о проекте

Отрасль

банковские и финансовые услуги, корпоративное обслуживание

Цели проекта

провести ревизию стратегии, определить ключевые приоритеты и обновить планы на ближайшие годы

Бизнес-модель

коммерческий банк с продуктами для физических и юридических лиц

Формат проекта

2-дневная очная стратегическая сессия с аналитической подготовкой до и сопровождением после

Контекст компании

отсутствует синхронизация между подразделениями

Целевой результат

единое видение, конкретный план действий и перечень стратегических инициатив

О Клиенте и его запросе

БНБ-Банк — универсальный банк с сильной линейкой розничных и корпоративных продуктов, развитыми цифровыми сервисами и устойчивой позицией на рынке. Банк активно растёт, усиливает digital-направление, расширяет клиентскую базу и запускает новые продукты.

В фокусе нашего проекта — обновление действующей стратегии и поиск новых точек роста. Как часто бывает у быстрорастущих организаций, стратегические инициативы стали разрозненными: одни направления ускорялись, другие буксовали, общая картинка сместилась в сторону операционки. Руководство отметило, что банку важно вернуть единый вектор развития и управляемость будущим.

Стартовая ситуация и вызовы

Вот с чем мы столкнулись на старте:

Стратегия потеряла актуальность: действующая стратегия есть, но она не отвечает на вопрос, за счёт чего банк будет расти в ближайшие годы.
Разрозненность инициатив: у разных подразделений — свои приоритеты, свои проекты, своё понимание целей.
Фокус сместился в операционку: управленческая команда сильно загружена текущими задачами, на стратегию просто не остаётся времени.

Но главная проблема — не было чёткой картины, где находятся точки роста и какие стратегические решения должны стать общими для всех подразделений.

Цели и задачи проекта

Как обычно на старте работы наш консультант пообщался с собственником и ключевыми сотрудниками Клиента, чтобы уточнить запрос. Перед собой мы поставили 4 чёткие задачи:

Переосмыслить текущую стратегию и посмотреть на банк “с высоты”. Команда ежедневно решает операционные вопросы — от процессов обслуживания до запуска продуктов. Нужен был общий обзор: что получилось, что тормозит развитие и какие выводы нужно сделать, чтобы скорректировать курс.
Создать единое понимание, куда банк должен двигаться дальше. У разных подразделений были свои версии приоритетов — продуктовые команды, риск-менеджмент, продажи, региональная сеть, цифровые сервисы. Наша задача — собрать всех в одной точке и согласовать общий ориентир на ближайшие годы.
Определить ключевые направления роста и конкретные стратегические инициативы. Требовалось сформировать список проектов и решений, которые реально могут усилить позиции банка: какие сегменты развивать, какие продукты масштабировать, какие изменения в процессах необходимы для ускорения роста.
Дать команде рабочий механизм реализации стратегии. Клиент хотел получить не просто обновлённую стратегию, а чёткий план действий: кто за что отвечает, какие сроки, какие метрики и как подразделения должны взаимодействовать, чтобы не терять скорость выполнения.

Оказанные услуги:

Как мы работали: этапы проекта

I. Подготовка: внутренняя диагностика

Первый этап — это стратегический аудит. На основе интервью с ключевыми сотрудниками составили карту аналитик. Сбор аналитик разделили: какую-то часть собирала команда БНБ-Банка (у них есть доступ к внутренним данным, они знают специфику своей отрасли, клиентов), остальные — команда План-С (где требовалась внешняя экспертиза и опыт других сфер).

Вот примеры задач, которые мы решали:

С чего начинается стратегия?

Перед стратегической сессией мы подготовили документ Требования собственников, который стал отправной точкой для всей команды. В нём были зафиксированы ключевые результаты года, сильные и слабые стороны, критические уроки и ожидания руководства от банка на ближайшие несколько лет. Мы выделили основные ориентиры: какие цели считаются обязательными, какие риски требуют особого внимания и какие стратегические проекты должны быть запущены в приоритетном порядке. В результате у команды появилось общее понимание рамки, внутри которой нужно принимать решения.

Какие ключевые вопросы определят стратегию бизнеса?

На подготовительном этапе мы собрали от руководителей ключевые стратегические вопросы — самые важные темы, которые влияют на рост и устойчивость банка. Мы структурировали их по направлениям и отрейтинговали по важности. В результате команда получила чёткую повестку для обсуждения: не разрозненные мысли, а системный набор тем, требующих решений. Эти вопросы стали основой для мозгового штурма и помогли сфокусировать сессию на действительно значимых точках роста.

Подготовку мы организуем так, чтобы она забрала не больше нескольких часов у каждого участника. Так убиваем двух зайцев сразу: экономится дефицитное время ТОПов и повышается интерес к аналитике на самой сессии: каждый участвует в подготовке 1-2 аналитик, остальное для него в новинку.

II. Стратегическая сессия (2 дня)

Проводили очно. Участвовали: собственник, коммерческий директор, руководители подразделений, ключевые менеджеры.

Формат:

Обсудили требования собственников и главные вызовы компании
Сгенерировали новые идеи на базе аналитик в мини-группах в формате мозгового штурма
Проранжировали и выбрали лучшие идеи внутри внутри групп
Каждая группа презентовала свои идеи всей команде
Свои идеи презентовали группа консультантов
Презентовали идеи искусственного интеллекта
Проголосовали за лучшие идеи с помощью тикеров
Составили итоговый программный документ со стратегией
Поделились впечатлениями и пошли праздновать

Подробнее о процессе:

На стратегической сессии одна из рабочих групп разбирала ключевой вопрос: что заставляет клиента оставаться с банком, а не переключаться на конкурентов.

Мы заранее подготовили аналитику КФУ удержания клиентов — собрали лучшие практики банков и fintech-игроков по миру: скорость сервиса, удобство цифровых каналов, персонализация предложений, качество поддержки, прозрачность тарифов.

Команда сравнила эти факторы с текущей ситуацией в банке и увидела, где мы уже сильны, а что можно усилить в ближайшей перспективе. На сессии участники выделили ключевые точки влияния на лояльность и предложили конкретные шаги, которые помогут укрепить отношения с клиентами и снизить отток.

На основе этой и других аналитик сгенерировали больше 100 идей, несколько из которых вошли в итоговый программный документ.

III. Формирование Action-плана

После сессии консультанты взяли паузу для подготовки Action-плана по OKR. Каждый стратегический проект декомпозировали на задачи по периодам, добавили исполнителя, сроки реализации и приоритеты. Задачи и проекты связали между собой в цепочки, чтобы видеть критический путь проекта (последовательность задач, которая отвечает за длину проекта).

Затем провели встречу консультантов с командой БНБ-Банка, где презентовали Action-план и ответили на все вопросы.

Результаты проекта

1. Команда обновила цели и повысила планку.

На стратегической сессии руководители трезво оценили результаты прошедшего периода и обновили ключевые ориентиры на ближайшие годы. Цели стали яснее, амбиции — выше, а понимание куда идём — намного чётче.

2. Подразделения договорились о приоритетах.

Команда определила, какие направления требуют максимального внимания, какие проекты дают наибольший эффект и как между собой связаны усилия всех подразделений. Появилось общее видение и единая логика развития.

3. Стратегия превратилась в понятный рабочий документ.

Итоги оформили в чёткий план: какие проекты запускаем, кто отвечает, в какие сроки и по каким метрикам оцениваем успех. Вместо абстрактных формулировок — конкретные шаги, которые помогают компании двигаться вперёд каждый день.

Отзыв клиента

Максим, большое спасибо вам и вашей команде. Подготовиться за три дня — непросто, и я понимаю, какой объём работы был проделан.

Я участвовал во многих стратегических сессиях, но редко итог совпадает с ожиданиями — здесь всё иначе. Мы вышли с единой энергией, общими идеями и полным пониманием, куда движемся. Очень ценно, что команда банка мыслит в одном направлении — у нас появилась общая сверхцель, и мы знаем, как её достичь.

Антон Бладик, CEO БНБ-Банка

Хотите такой же результат для своей компании?

Оставляйте заявку – мы свяжемся в течение 24 часов, проведем вводный звонок (10-15 мин), чтобы понять задачу. Если подходим — предложим формат сессии и стоимость