Разработка стратегии для производственной компании в строительной отрасли
Как определить приоритетные направления роста на горизонте 3–5 лет в условиях усиливающейся конкуренции и зрелых рынков? Как выстроить стратегию масштабирования производства, экспорта и команды, не теряя управляемости бизнеса? Как согласовать цели собственников и управленческой команды и зафиксировать единый фокус развития? С таким запросом к нам обратилась компания «Энергокомплект».
Разработка стратегии для производственной компании в строительной отрасли
Как определить приоритетные направления роста на горизонте 3–5 лет в условиях усиливающейся конкуренции и зрелых рынков? Как выстроить стратегию масштабирования производства, экспорта и команды, не теряя управляемости бизнеса? Как согласовать цели собственников и управленческой команды и зафиксировать единый фокус развития? С таким запросом к нам обратилась компания «Энергокомплект».
Коротко о проекте
Отрасль
производство и реализация кабельно-проводниковой продукции
Цели проекта
сформировать стратегию роста на 3–5 лет, определить приоритетные направления развития
Бизнес-модель
производственная компания с продажами через B2B-каналы
Формат проекта
2-дневная очная стратегическая сессия с аналитической подготовкой до и сопровождением после
Контекст компании
отсутствие целостной долгосрочной стратегии роста и развития
Целевой результат
зафиксированная стратегия развития, набор стратегических проектов с KPI, action-план
Энергокомплект — производственная компания, основным направлением деятельности является производство и реализация кабельно-проводниковой продукции. Основные клиенты — строительные и инжиниринговые компании.
На момент старта проекта бизнес находился в фазе масштабирования. На повестке стояли вопросы дальнейшего роста, загрузки производственных мощностей и развития экспорта. При этом у управленческой команды не было единого понимания приоритетов направления развития, а стратегические решения принимались точечно.
Стартовая ситуация и вызовы
Вот с чем мы столкнулись на старте:
- Неопределённость точек роста. Компания развивалась, но не было ясного понимания, какие рынки, направления и форматы должны стать драйверами роста в горизонте 3–5 лет.
- Операционная перегруженность. Ключевые руководители были сфокусированы на текущих задачах, времени и пространства для стратегического взгляда на бизнес практически не оставалось.
- Разрозненные ожидания по развитию. На уровне собственников и ТОП-менеджмента звучал запрос на рост, но внутри функций не было согласованного видения, за счёт каких решений и инициатив его обеспечивать.
Ключевая проблема заключалась в том, что у компании не было чёткого ответа, где и за счёт чего бизнес должен расти в ближайшие 3–5 лет.
Цели и задачи проекта
Как обычно на старте работы наш консультант пообщался с собственником и ключевыми сотрудниками Клиента, чтобы уточнить запрос. Перед собой мы поставили 4 чёткие задачи:
- Вернуть стратегический фокус.
Вывести команду из операционного режима и создать пространство для осмысленного разговора о будущем бизнеса: рынках, направлениях роста, экспорте и развитии производственных мощностей. - Собрать единое видение.
Синхронизировать разрозненные взгляды внутри команды и прийти к общему пониманию, куда и за счёт каких решений компания должна расти в горизонте 3–5 лет. - Структурировать рост.
Разложить развитие по понятной логике: приоритетные рынки и сегменты, ключевые стратегические инициативы, проекты развития и зоны ответственности внутри команды. - Зафиксировать стратегию как рабочий инструмент.
Сформировать ограниченный набор приоритетов, согласованные цели и чёткую карту действий с инициативами, сроками, KPI и ответственными, а не просто стратегический документ.
Оказанные услуги:
Как мы работали: этапы проекта
I. Подготовка: внутренняя диагностика
Первый этап — это стратегический аудит. На основе интервью с ключевыми сотрудниками составили карту аналитик. Сбор аналитик разделили: какую-то часть собирала команда Энергокомплект (у них есть доступ к внутренним данным, они знают специфику своей отрасли, клиентов), остальные — команда План-С (где требовалась внешняя экспертиза и опыт других сфер).
Вот примеры задач, которые мы решали:
- Какая корпоративная культура нужна для роста?
Чтобы понять, что внутри компании поддерживает рост, а что начинает его тормозить, мы провели аудит корпоративной культуры с точки зрения требований собственника. Проанализировали текущее состояние культуры как в компании в целом, так и в ключевых подразделениях.
Далее на стратегической сессии руководители определяли целевую корпоративную культуру в рамках своих функциональных стратегий и формулировали конкретные мероприятия и проекты, которые помогут перейти от текущего состояния к целевому. В результате команда зафиксировала, какие поведенческие и управленческие изменения необходимы для реализации стратегии роста, и какие практические шаги нужно заложить в стратегические проекты. - Как выстроить управляемую международную компанию?
Для ответа на этот вопрос мы подготовили перечень КФУ (ключевых факторов успеха), которые лежат в основе построения международных компаний. В рамках аналитики были изучены лучшие практики международных компаний из разных отраслей и собран системный список КФУ.
На сессии команда анализировала, какие из факторов уже присутствуют в компании, а какие требуют целенаправленного развития. На этой основе формировались стратегии и проекты роста, необходимые для масштабирования бизнеса за рубеж и повышения управленческой зрелости. В результате команда получила общее понимание, какие организационные и управленческие изменения необходимы для перехода к международной модели бизнеса, и заложила их в «длинный список» стратегических инициатив. - Какие точки клиентского пути усиливают бизнес, а какие его тормозят?
Чтобы глубже понять клиентский опыт, мы сформировали карту ценности клиента (CJM) по всему пути существующего покупателя. Аналитика была выполнена отдельно для трёх групп: клиентов из Беларуси, России и экспортных рынков. Основа — текущие знания команды, дополненные интервью с действующими клиентами.
В результате были зафиксированы ключевые точки боли — места, где клиент сталкивается с неудобствами или потерей ценности, а также AHA-моменты — зоны высокой удовлетворённости, где компания превосходит ожидания и формирует основу для повторных продаж и рекомендаций. Далее на сессии команда генерировала идеи, как устранять точки боли и усиливать сильные стороны клиентского опыта, дополняя ими «длинный список» стратегий и проектов развития.
Подготовку мы организуем так, чтобы она забрала не больше нескольких часов у каждого участника. Так убиваем двух зайцев сразу: экономится дефицитное время ТОПов и повышается интерес к аналитике на самой сессии: каждый участвует в подготовке 1-2 аналитик, остальное для него в новинку.
II. Стратегическая сессия (2 дня)
Проводили очно. Участвовали: собственник, коммерческий директор, руководители подразделений, ключевые менеджеры. Всего — 21 человек.
Формат:
- Обсудили требования собственников и главные вызовы компании
- Сгенерировали новые идеи на базе аналитик в мини-группах в формате мозгового штурма
- Проранжировали и выбрали лучшие идеи внутри внутри групп
- Каждая группа презентовала свои идеи всей команде
- Свои идеи презентовали группа консультантов
- Презентовали идеи искусственного интеллекта
- Проголосовали за лучшие идеи с помощью тикеров
- Составили итоговый программный документ со стратегией
- Поделились впечатлениями и пошли праздновать
Подробнее о процессе:
На стратегической сессии Энергокомплект одна из рабочих групп сосредоточилась на вопросе: где бизнес теряет эффективность. Чтобы понять, какие внутренние ограничения начинают сдерживать рост, мы провели экспресс-аудит ключевых бизнес-процессов в коммерческих функциях — продажах, экспорте, маркетинге и смежных зонах.
Аудит проводился по единой карте процессов, что позволило сопоставить фактическую работу функций с задачами масштабирования бизнеса. В ходе анализа были выявлены ключевые пробелы и узкие места: процессы, где теряется операционная эффективность, а также зоны, где отсутствуют необходимые для следующего этапа роста инструменты, роли или управленческие практики.
Далее команда работала с результатами аудита: фокусировалась на наиболее приоритетных разрывах и формировала проекты развития, которые должны закрыть эти ограничения и поддержать реализацию стратегии роста.
На основе этой и других аналитик сгенерировали больше 100 идей, несколько из которых вошли в итоговый программный документ.
III. Формирование Action-плана
После сессии консультанты взяли паузу для подготовки Action-плана по OKR. Каждый стратегический проект декомпозировали на задачи по периодам, добавили исполнителя, сроки реализации и приоритеты. Задачи и проекты связали между собой в цепочки, чтобы видеть критический путь проекта (последовательность задач, которая отвечает за длину проекта).
Затем провели встречу консультантов с командой Энергокомплект, где презентовали Action-план и ответили на все вопросы.
Результаты проекта
1. Сформирован амбициозный, но реалистичный горизонт целей.
На стратегической сессии команда пересмотрела представления о потенциале бизнеса. Цели развития были уточнены с учётом реальных возможностей рынков, производственных мощностей и управленческих ресурсов и приняты управленческой командой как достижимые и обоснованные.
2. Определены стратегические приоритеты.
По итогам работы были выделены ключевые направления роста, согласованы приоритеты между рынками, экспортом, производством и организационным развитием. Команда зафиксировала, на каких инициативах необходимо концентрировать ресурсы и по каким показателям измерять прогресс.
3. Зафиксирована согласованная стратегия развития на 3–5 лет.
Компания сформировала целостную стратегию, поддержанную собственниками и управленческой командой: определены цели, стратегические проекты, зоны ответственности и контрольные точки. Стратегия стала рабочим инструментом для принятия управленческих решений и дальнейшей реализации.
Отзыв клиента
Рад, что эта стратегическая сессия состоялась. Мы сознательно собрали ограниченный круг людей — именно тех лидеров, которые давно двигают бизнес и являются драйверами его развития. Для нас было принципиально важно, что стратегия формируется не внешними экспертами и не узкой группой, а самой управленческой командой.
Совпадение взглядов показало, что мы уже движемся в правильном направлении — нам просто не хватало зафиксированной стратегии и общего документа, который задаёт рамку и фокус. Уверен, такие сессии должны проходить регулярно, с периодичностью раз в 2–3 года, чтобы обновлять стратегию и учитывать реальный опыт реализации.
Андрей Станиславович Авко, генеральный директор Энергокомплект
Популярные вопросы
Зачем нужен внешний консультант, если бизнес хорошо знают внутри?
Глубокое знание бизнеса — сильная сторона управленческой команды, но именно оно часто мешает посмотреть на ситуацию со стороны. Внутри компании многие решения принимаются на основе привычек, прошлого опыта и неформальных договорённостей, которые сложно поставить под сомнение изнутри.
Внешний консультант помогает вынести обсуждение из плоскости мнений в плоскость структуры и фактов: задать неудобные, но важные вопросы, подсветить слепые зоны и зафиксировать то, что обычно «и так всем понятно», но нигде не оформлено. Его роль — не предлагать готовые ответы, а создать управляемый процесс, в котором команда может договориться о приоритетах и принять осознанные стратегические решения.
Кроме того, консультант выступает нейтральным модератором сложных разговоров между собственниками и менеджментом, помогает удерживать фокус на целях и не позволяет стратегической работе скатиться в операционные споры. В результате стратегия формируется самой командой, но в более чистом, структурированном и согласованном виде — с гораздо большими шансами на реализацию.
Почему стратегия разрабатывается вместе с управленческой командой, а не только на уровне собственников?
Стратегия не может быть эффективной, если её формирует узкий круг людей, а реализовывать потом должна вся команда. Именно управленцы отвечают за принятие решений в ежедневной работе, за запуск проектов и достижение целей, поэтому важно, чтобы они участвовали в формировании стратегии с самого начала.
Совместная работа позволяет учесть реальное положение дел, ограничения и возможности на уровне функций, заранее договориться о приоритетах и зонах ответственности. Это снижает сопротивление изменениям и превращает стратегию из «документа сверху» в понятный ориентир для действий.
В результате стратегия воспринимается командой как своя, а не навязанная, и становится рабочим инструментом, который действительно используется в управлении и реализации изменений.
Как часто нужно обновлять стратегию?
Стратегия не делается «раз и навсегда». В большинстве компаний оптимальный горизонт её обновления — раз в 2–3 года. За это время меняются рынки, клиенты, команда и внутренние возможности бизнеса, и стратегия должна на это реагировать.
При этом между полными обновлениями стратегии важно регулярно пересматривать приоритеты и ход реализации — как правило, раз в квартал или раз в полгода. Это позволяет корректировать курс, не ломая всю стратегию целиком.
Отдельный пересмотр стратегии может потребоваться раньше планового срока, если происходят существенные изменения: выход на новые рынки, запуск нового производства, смена управленческой команды, резкие изменения во внешней среде. В таких случаях стратегия становится не формальностью, а инструментом адаптации и управления изменениями.
Хотите такой же результат для своей компании?
Оставляйте заявку – мы свяжемся в течение 24 часов, проведем вводный звонок (10-15 мин), чтобы понять задачу. Если подходим — предложим формат сессии и стоимость
Кейсы
компаний в сфере производства
Наши клиенты растут до 17х быстрее своих рынков
