Разработка стратегии роста для производственной компании в сфере деревянной упаковки
Как находить новые точки роста, когда базовый рынок уже сформирован и конкуренция усиливается? Как собрать разные бизнес-направления и управленческие взгляды в единый стратегический вектор? С такими вопросами к нам обратилась компания Kronus.
Разработка стратегии роста для производственной компании в сфере деревянной упаковки
Как находить новые точки роста, когда базовый рынок уже сформирован и конкуренция усиливается? Как собрать разные бизнес-направления и управленческие взгляды в единый стратегический вектор? С такими вопросами к нам обратилась компания Kronus.
Коротко о проекте
Отрасль
промышленное производство, деревянная упаковка
Цели проекта
выстроить приоритеты и синхронизировать управленческую команду
Бизнес-модель
производство и поставка деревянных поддонов и упаковки
Формат проекта
2-дневная очная стратегическая сессия с аналитической подготовкой до и сопровождением после
Контекст компании
нет единого стратегического фокуса и проектов развития
Целевой результат
понятные приоритеты и единое стратегическое Видение для всей команды
Kronus — международная производственная компания, специализирующаяся на выпуске деревянных поддонов и упаковочных решений для логистики и промышленности. Клиенты компании — крупные производственные, торговые и логистические компании в Европе и за её пределами.
В фокусе нашего проекта — развитие компании на следующем этапе роста. При устойчивых объёмах производства и сильных позициях на рынке стало очевидно, что прежние подходы к развитию перестают давать нужный эффект. Руководство зафиксировало ключевой вызов — необходимость вернуть целостное стратегическое управление и чёткое понимание, за счёт чего и куда компания должна расти дальше.
Стартовая ситуация и вызовы
Вот с чем мы столкнулись на старте:
- Рост без чёткого следующего шага. Компания уверенно работает на ключевых рынках, но дальнейшее масштабирование стало неочевидным.
- Перегруженная команда. Руководители сфокусированы на производстве, логистике и клиентах, времени на стратегию не остаётся.
- Разный взгляд на будущее. Ожидания роста есть, но нет общего понимания, за счёт каких решений его достигать.
Главный вызов — отсутствие ясного ответа, где именно находятся точки роста и за счёт чего Kronus будет развиваться в горизонте ближайших лет.
Цели и задачи проекта
Как обычно на старте работы наш консультант пообщался с собственником и ключевыми сотрудниками Клиента, чтобы уточнить запрос. Перед собой мы поставили 4 чёткие задачи:
- Вынести управленческую команду за пределы операционного мышления. Производство, логистика и клиенты ежедневно требуют внимания, поэтому важно было сознательно остановиться и посмотреть на бизнес в горизонте нескольких лет, а не ближайшего квартала.
- Синхронизировать управленческое видение. У разных руководителей были свои гипотезы о росте — рынки, продукты, география, эффективность. Задача сессии — собрать эти взгляды в единую картину и договориться о общем направлении движения.
- Структурировать варианты роста и расставить приоритеты. Команде нужно было чётко понять, какие направления развивать активно, какие поддерживать, а от каких решений стоит отказаться, чтобы не распылять ресурсы и управленческое внимание.
- Зафиксировать стратегию в рабочем формате. Итогом должен был стать не набор идей, а понятная система решений: ключевые приоритеты, конкретные инициативы, ответственные лица и логика реализации, которая может быть встроена в ежедневное управление компанией.
Оказанные услуги:
Как мы работали: этапы проекта
I. Подготовка: внутренняя диагностика
Первый этап — это стратегический аудит. На основе интервью с ключевыми сотрудниками составили карту аналитик. Сбор аналитик разделили: какую-то часть собирала команда Kronus (у них есть доступ к внутренним данным, они знают специфику своей отрасли, клиентов), остальные — команда План-С (где требовалась внешняя экспертиза и опыт других сфер).
С чего начинается стратегия?
Перед стратегической сессией мы подготовили документ Требования собственников, который стал отправной точкой для всей команды. В нём были зафиксированы ключевые результаты года, сильные и слабые стороны, критические уроки и ожидания руководства от компании на ближайшие несколько лет. Мы выделили основные ориентиры: какие цели считаются обязательными, какие риски требуют особого внимания и какие стратегические проекты должны быть запущены в приоритетном порядке. В результате у команды появилось общее понимание рамки, внутри которой нужно принимать решения.
Какие ключевые вопросы определят стратегию бизнеса?
На подготовительном этапе мы собрали от руководителей ключевые стратегические вопросы — самые важные темы, которые влияют на рост и устойчивость компании. Мы структурировали их по направлениям и отрейтинговали по важности. В результате команда получила чёткую повестку для обсуждения: не разрозненные мысли, а системный набор тем, требующих решений. Эти вопросы стали основой для мозгового штурма и помогли сфокусировать сессию на действительно значимых точках роста.
Подготовку мы организуем так, чтобы она забрала не больше нескольких часов у каждого участника. Так убиваем двух зайцев сразу: экономится дефицитное время ТОПов и повышается интерес к аналитике на самой сессии: каждый участвует в подготовке 1-2 аналитик, остальное для него в новинку.
II. Стратегическая сессия (2 дня)
Проводили очно. Участвовали: собственник, коммерческий директор, руководители подразделений, ключевые менеджеры. Всего — 20 человек.
Формат:
- Обсудили требования собственников и главные вызовы компании
- Сгенерировали новые идеи на базе аналитик в мини-группах в формате мозгового штурма
- Проранжировали и выбрали лучшие идеи внутри внутри групп
- Каждая группа презентовала свои идеи всей команде
- Свои идеи презентовали группа консультантов
- Презентовали идеи искусственного интеллекта
- Проголосовали за лучшие идеи с помощью тикеров
- Составили итоговый программный документ со стратегией
- Поделились впечатлениями и пошли праздновать
Подробнее о процессе:
На стратегической сессии одна из рабочих групп сосредоточилась на вопросе: за счёт каких факторов формируется прибыль и где скрыт потенциал её роста. Мы использовали аналитику декомпозиция чистой прибыли, чтобы разложить финансовый результат на ключевые элементы и понять, какие из них сильнее всего влияют на итоговую доходность. В фокусе были выручка, маржинальность, издержки и эффективность управленческих решений. Команда рассматривала их как рычаги роста и формировала стратегические альтернативы по каждому направлению.
На основе этой и других аналитик сгенерировали больше 100 идей, несколько из которых вошли в итоговый программный документ.
III. Формирование Action-плана
После сессии консультанты взяли паузу для подготовки Action-плана по OKR. Каждый стратегический проект декомпозировали на задачи по периодам, добавили исполнителя, сроки реализации и приоритеты. Задачи и проекты связали между собой в цепочки, чтобы видеть критический путь проекта (последовательность задач, которая отвечает за длину проекта).
Затем провели встречу консультантов с командой Kronus, где презентовали Action-план и ответили на все вопросы.
Результаты проекта
1. Зафиксирован новый уровень целей.
Команда трезво посмотрела на текущие результаты и пересобрала цели развития. Ориентиры стали более амбициозными, но при этом реалистичными и опирающимися на реальные возможности производства, рынков и команды.
2. Появился единый фокус и стратегические приоритеты.
На сессии были выделены ключевые направления роста: продукты, рынки и управленческие решения, которые дают наибольший эффект. Руководители договорились, на чём фокусироваться в первую очередь и как распределять ресурсы.
3. Сформирована согласованная стратегия развития.
Все ключевые решения зафиксированы в единой стратегии: цели, инициативы, зоны ответственности и контрольные точки. Стратегия стала рабочим инструментом для управления развитием Kronus, а не формальным документом.
Отзыв клиента
Я очень доволен тем, как прошла стратегическая сессия и каким получился результат. Было ценно увидеть команду в работе — высокий уровень вовлечённости, энергии и ответственности. Многие решения, которые долго «висели» и обсуждались разрозненно в разных подразделениях, удалось собрать в единый фокус. Через анализ и голосование мы чётко определили, что действительно важно для компании.
Отдельно благодарю Максима за сильную методологию, интересные вопросы и умение держать темп и энергию команды. Это была не просто сессия, а работа, которая помогает сместить фокус с процесса на результат — и это для нас важная зона роста.
Александр Минаев, собственник компании Kronus
Популярные вопросы
Как международной компании разработать единую стратегию для разных рынков?
Ключевая сложность международного бизнеса — не различия рынков, а отсутствие общего стратегического каркаса. Мы начинаем с формулирования единого стратегического ядра: куда компания идёт, за счёт каких источников роста и в чём её конкурентная логика. Уже поверх этого ядра выстраиваются региональные стратегии — с учётом локальных рынков, клиентов, себестоимости и регуляторных ограничений.
На стратегической сессии мы помогаем команде договориться, что является неизменным для всех стран, а где допустима адаптация. В результате у компании появляется не набор разрозненных планов по странам, а единая стратегия с понятной ролью каждого рынка и подразделения.
Как определить точки роста, если ключевые рынки уже освоены?
Когда базовые рынки сформированы, рост редко лежит «на поверхности». Мы помогаем посмотреть на бизнес шире: через продукты, клиентские сегменты, географию, операционную модель и цепочку создания ценности.
На стратегической сессии команда оценивает разные сценарии развития и выбирает те направления, которые дают наилучший баланс между потенциалом роста, рисками и управляемостью. В итоге компания фокусируется не на количестве инициатив, а на тех точках роста, которые действительно могут масштабироваться на международном уровне.
Как синхронизировать управленческие команды в разных странах?
В международных компаниях команды часто действуют автономно и принимают решения из логики своего рынка. На сессии мы выстраиваем общую систему приоритетов и ответственности: кто за что отвечает, какие решения принимаются централизованно, а какие — локально.
Через совместную работу над стратегическими направлениями и ключевыми проектами команды начинают видеть взаимосвязь своих действий. Это снижает внутренние конфликты, ускоряет принятие решений и позволяет двигаться в одном темпе, даже находясь в разных странах.
Хотите такой же результат для своей компании?
Оставляйте заявку – мы свяжемся в течение 24 часов, проведем вводный звонок (10-15 мин), чтобы понять задачу. Если подходим — предложим формат сессии и стоимость
Кейсы
компаний в сфере производства
Наши клиенты растут до 17х быстрее своих рынков
