Разработка стратегии для производственной компании в пищевой отрасли
Как определить, где скрыт потенциал роста, если рынок кажется насыщенным? Как собрать единую стратегию, если у руководителей разные представления о будущем компании? Как превратить разрозненные инициативы в стройную систему целей, финансовых расчётов и проектов развития? С таким запросом к нам обратилась компания «Онега».
Проведение стратегической сессии для производственной компании в пищевой отрасли
Как определить, где скрыт потенциал роста, если рынок кажется насыщенным? Как собрать единую стратегию, если у руководителей разные представления о будущем компании? Как превратить разрозненные инициативы в стройную систему целей, финансовых расчётов и проектов развития? С таким запросом к нам обратилась компания «Онега».
Коротко о проекте
Отрасль
производство и дистрибуция снековой продукции
Цели проекта
определить Видение 5+ лет, разработать фин. модель и стратегию роста на 3 года
Бизнес-модель
собственное производство, работа с дистрибьюцией, ритейлом
Формат проекта
3-дневная очная стратегическая сессия с аналитической подготовкой до и сопровождением после
Контекст компании
отсутствие целостной финансовой модели и долгосрочного плана роста
Целевой результат
единое стратегическое Видение, финансовая модель роста, согласованный Action-план
Онега — один из лидеров белорусского рынка в категории снековой продукции. Компания развивает собственное производство, активно работает с дистрибьюторами, федеральными и региональными сетями, а также расширяет экспортное направление.
К моменту обращения к нам компания находилась на этапе активного роста, но столкнулась с рядом стратегических вызовов: рынки становятся более конкурентными, привычные подходы к управлению теряют эффективность, а у разных подразделений — своё понимание приоритетов и будущего компании.
Стартовая ситуация и вызовы
Вот с чем мы столкнулись на старте:
- Рынок снековой продукции активно растёт, но и конкуренция усиливается: крупные игроки инвестируют в бренды, производство и маркетинг. Для компании стало очевидно, что привычные драйверы роста исчерпаны — нужна новая стратегическая логика развития.
- Разные подразделения видели будущее компании по-своему: кто-то делал ставку на экспорт, кто-то — на новые продукты, а кто-то — на усиление текущих брендов. Не хватало единой стратегической рамки, финансовой модели и понимания, какие направления действительно дают максимальный потенциал роста.
- Внутренняя перегрузка: ключевые менеджеры в рутине. Есть риски выгорания за счет того, что давно работают в компании.
Главный вызов заключался в том, чтобы объединить управленческую команду вокруг общего стратегического Видения, определить точки роста на рынках Беларуси и России, выстроить чёткий план достижения целей на ближайшие годы.
Цели и задачи проекта
Как обычно на старте работы наш консультант пообщался с собственником и ключевыми сотрудниками Клиента, чтобы уточнить запрос. Перед собой мы поставили 4 чёткие задачи:
-
Определить стратегическое Видение компании на 5+ лет. Зафиксировать, какой должна стать компания в будущем — по масштабам, рынкам, брендам и внутренней культуре.
-
Разработать стратегию роста на 3 года. Проанализировать потенциал ключевых продуктовых сегментов и каналов продаж, определить приоритетные направления, источники роста и стратегические проекты.
-
Создать финансовую модель и функциональные стратегии. Построить финмодель с целями по выручке, ВД и ROI, а также разработать продуктовую, маркетинговую и коммерческую (включая экспортную) стратегии, согласованные между собой.
-
Вовлечь управленческую команду и зафиксировать Action-план. Объединить более 30 участников вокруг общей стратегии, сформировать командную вовлечённость и подготовить понятные OKR-планы по каждому ключевому направлению.
Оказанные услуги:
Как мы работали: этапы проекта
I. Подготовка: внутренняя диагностика
Первый этап — это стратегический аудит. На основе интервью с ключевыми сотрудниками составили карту аналитик. Сбор аналитик разделили: какую-то часть собирала команда Онега (у них есть доступ к внутренним данным, они знают специфику своей отрасли, клиентов), остальные — команда План-С (где требовалась внешняя экспертиза и опыт других сфер).
Вот примеры задач, которые мы решали:
Какие проекты дадут бизнесу максимум отдачи?
На базе методики «Стратегические направления» мы оценили 5–10 векторов развития: продукты, рынки, технологии. По каждому построили экспресс-финмодель с 3 сценариями. Это позволило команде не спорить, а сравнивать по ROI, усилиям и рискам. Некоторые «любимчики» были отложены, а неприметные идеи подняты на флаг.
Что тормозит рост? Где фокусировать усилия?
На основе аналитики «Прайс-индекс» мы сравнили уровни цен по ключевым позициям с конкурентами в Беларуси, России. Для каждой категории рассчитали входные цены партнёров и выявили, где компания проигрывает по цене, а где может позволить себе премиум-позиционирование. Это помогло команде увидеть реальные ценовые различия, скорректировать стратегию по СТМ и ТМ и определить, в каких сегментах стоит усиливать конкурентоспособность, а где — капитализировать сильный бренд.
Где теряется эффективность?
На базе аналитики «Аудит ключевых бизнес-процессов» мы изучили, как устроены основные функции компании — маркетинг, продажи, продуктовое управление и HR. Совместно с руководителями проанализировали каждый процесс: где теряется скорость, дублируются задачи или отсутствуют нужные инструменты. Результатом стала карта приоритетов — чёткий перечень узких мест и инициатив по их устранению. Этот документ стал основой для проектов организационного развития и повышения операционной эффективности.
Подготовку мы организуем так, чтобы она забрала не больше нескольких часов у каждого участника. Так убиваем двух зайцев сразу: экономится дефицитное время ТОПов и повышается интерес к аналитике на самой сессии: каждый участвует в подготовке 1-2 аналитик, остальное для него в новинку.
II. Стратегическая сессия (3 дня)
Проводили очно. Участвовали: собственник, коммерческий директор, руководители подразделений, ключевые менеджеры. Всего — 30 человек.
Формат:
- Обсудили требования собственников и главные вызовы компании
- Сгенерировали новые идеи на базе аналитик в мини-группах в формате мозгового штурма
- Проранжировали и выбрали лучшие идеи внутри внутри групп
- Каждая группа презентовала свои идеи всей команде
- Свои идеи презентовали группа консультантов
- Презентовали идеи искусственного интеллекта
- Проголосовали за лучшие идеи с помощью тикеров
- Составили итоговый программный документ со стратегией
- Поделились впечатлениями и пошли праздновать
Подробнее о процессе:
На стратегической сессии одна из рабочих групп сосредоточилась на ключевом вопросе: какая корпоративная культура нужна компании, чтобы поддерживать рост и удерживать лидерство в отрасли?
До сессии мы провели «Аудит корпоративной культуры» — изучили, какие ценности и модели поведения реально живут внутри компании и как они проявляются в разных подразделениях. Анализ включал интервью, внутренние наблюдения и оценку по ключевым направлениям: управление, коммуникация, инициативность, ответственность и вовлечённость.
На сессии участники сравнили фактическое состояние с целевой культурой будущего — той, которая будет усиливать стратегию роста и развивать людей. В мини-группах команда сформулировала принципы и проекты, которые помогут сделать переход: от инициатив по развитию лидерства до внедрения новых ритуалов и инструментов обратной связи.
На основе этой и других аналитик сгенерировали 100+ идей, несколько из которых вошли в итоговый программный документ.
III. Формирование Action-плана
После сессии консультанты взяли паузу для подготовки Action-плана по OKR. Каждый стратегический проект декомпозировали на задачи по периодам, добавили исполнителя, сроки реализации и приоритеты. Задачи и проекты связали между собой в цепочки, чтобы видеть критический путь проекта (последовательность задач, которая отвечает за длину проекта).
Затем провели встречу консультантов с командой Онега, где презентовали Action-план и ответили на все вопросы.
Результаты проекта
1.Определено стратегическое видение и цели на 5+ лет.
Сформулировано стратегическое Видение будущего компании, зафиксированы долгосрочные ориентиры и цели роста. Команда согласовала, какой должна стать компания в горизонте 5 лет — по масштабам, рынкам и внутреннему устройству.
2. Выделены ключевые направления и проекты развития.
На основе собранных аналитик и функциональных стратегий команда определила приоритетные продуктовые сегменты, экспортные направления и организационные проекты. Сформирована финансовая модель роста с целями по выручке, инвестициям и ROI.
3. Сформирована стратегия и дорожная карта реализации.
По итогам стратегической сессии разработана интегрированная стратегия с функциональными направлениями — продуктовыми, маркетинговыми и коммерческими. Каждый блок получил свой Action-план с целями, инициативами, сроками и ответственными.
Отзыв клиента
Для меня эта стратегическая сессия — важный этап. Во-первых, мы получили колоссальный опыт и знания, которые станут прочной основой для будущего роста. Мы доказали, что никогда не поздно учиться и развиваться.
Во-вторых, за эти три дня мы заложили фундамент новой «Онеги». Хочется, чтобы к 2027 году мы не узнали нашу компанию — чтобы она выросла, обновилась и стала ещё сильнее.
И, наконец, главное — мы действительно команда. Разные по опыту, взглядам, возрасту, но невероятно объединённые общей целью. Вы показали, что вместе способны справиться с любыми задачами. Теперь всё зависит от нас: превратить стратегию в конкретные шаги и реализовать задуманное.
Сергей Павлович, директор Онега
Популярные вопросы
Как построить эффективную экспортную стратегию?
Выход на внешние рынки требует не только амбиций, но и холодного расчёта. На сессии анализируются страны, логистика, партнёры, ценовые ниши, потребительские предпочтения.
Команда видит, где можно реально заработать, а где затраты превысят эффект. В итоге появляется экспортная стратегия с приоритетами, планом по локализации и оценкой возврата инвестиций.
Как стратегическая сессия помогает повысить маржинальность бизнеса?
Во время сессии команда смотрит на бизнес не только по выручке, но и по прибыльности. Анализируется структура издержек, вклад категорий, эффективность каналов продаж.
Так выявляются «проседающие» направления и возможности для повышения маржи — от изменения ассортимента до оптимизации каналов и фокусировки на более прибыльных продуктах.
Как разработать стратегию для производственной компании?
Разработка стратегии для производственной компании начинается с понимания трёх вещей: где мы находимся сейчас, куда хотим прийти и за счёт чего туда дойдём.
На стратегической сессии команда анализирует рынок, продуктовые категории, внутренние ресурсы и узкие места — от оборудования до управленческих процессов. Затем формулируется стратегическое видение (как компания должна выглядеть через 3–5 лет), выбираются ключевые направления роста и создаётся финансовая модель с целями по выручке, прибыли и ROI.
Завершается всё конкретным Action-планом, где фиксируются приоритетные проекты, ответственные и сроки. Такой подход помогает превратить стратегию из красивой презентации в реальный инструмент управления развитием бизнеса.
Хотите такой же результат для своей компании?
Оставляйте заявку – мы свяжемся в течение 24 часов, проведем вводный звонок (10-15 мин), чтобы понять задачу. Если подходим — предложим формат сессии и стоимость
Кейсы
компаний в сфере производства
Наши клиенты растут до 17х быстрее своих рынков
