Разработка стратегии для инжиниринговой компании в нефтегазовой отрасли

Проводили очно. Участвовали: собственник, коммерческий директор, руководители подразделений, ключевые менеджеры. Всего — 20 человек.

Формат:

• Обсудили требования собственников и главные вызовы компании
• Сгенерировали новые идеи на базе аналитик в мини-группах в формате мозгового штурма
• Проранжировали и выбрали лучшие идеи внутри внутри групп
• Каждая группа презентовала свои идеи всей команде
• Свои идеи презентовали группа консультантов
• Презентовали идеи искусственного интеллекта
• Проголосовали за лучшие идеи с помощью тикеров 
• Составили итоговый программный документ со стратегией 
• Поделились впечатлениями и пошли праздновать

Подробнее о процессе:

На стратегической сессии ОВЛ-Энерго одна из рабочих групп сосредоточилась на главном вопросе: в чём уникальность компании и почему заказчик выбирает именно нас? Задача — чётко сформулировать позиционирование и конкурентные преимущества в каждом направлении бизнеса.

До сессии мы подготовили стратегическую канву — инструмент, который показывает, по каким параметрам клиенты выбирают между игроками, и где у ОВЛ-Энерго есть или может быть конкурентное преимущество.

В неё вошли 12 факторов: от скорости исполнения и глубины ассортимента до гибкости в работе под проект. Мы нанесли на канву не только ОВЛ-Энерго, но и его ключевых конкурентов, чтобы наглядно увидеть: в чём мы сильнее, где равны, а где тратим силы впустую.

На сессии с этой канвой работала отдельная группа, отвечающая за позиционирование и УТП. Они смотрели на канву как на карту:
– какие характеристики клиенты реально ценят,
– где мы уже отличаемся,
– и что можно усиливать, не разрушая операционную модель.

На основе этой и других аналитик сгенерировали больше 100 идей по УТП и позиционированию, несколько из которых вошли в итоговый программный документ.

После сессии консультанты взяли паузу для подготовки Action-плана по OKR. Каждый стратегический проект декомпозировали на задачи по периодам, добавили исполнителя, сроки реализации и приоритеты. Задачи и проекты связали между собой в цепочки, чтобы видеть критический путь проекта (последовательность задач, которая отвечает за длину проекта).

Затем провели встречу консультантов с командой ОВЛ-Энерго, где презентовали Action-план и ответили на все вопросы. 

Инжиниринговый бизнес сложен: каждый проект уникален, структура затрат непостоянна, а успех зависит от компетенций людей и координации направлений. Поэтому стратегия здесь — не про “большие слова”, а про ясные фокусы и управляемую систему роста.

Пошагово это выглядит так:

1. Начать с аналитики.
   Разобрать портфель проектов, клиентов и направлений: где компания зарабатывает, где теряет, где есть потенциал. Важно видеть не только выручку, но и маржинальность, сложность, повторяемость и потенциал рынка.

2. Определить стратегические приоритеты.
   На стыке аналитики и экспертного взгляда команды выбрать 3–5 направлений, которые дадут максимальную отдачу. Не всё развивать — а выбрать то, что можно масштабировать и защитить.

3. Собрать УТП и позиционирование.
   Инжиниринг редко выигрывает ценой. Нужно понять, за что выбирают именно вас — компетенции, скорость, надёжность, экспертизу — и превратить это в чёткое рыночное сообщение.

4. Согласовать цели и ответственность.
   Без вовлечённой команды стратегия не работает. Руководители направлений должны понимать, что именно входит в их стратегические цели, и быть авторами решений.

5. Сформировать дорожную карту по OKR.
   Стратегия должна переходить в действия: конкретные инициативы, сроки, метрики и ответственные. Это превращает документ в рабочий инструмент управления.

Итог — стратегия, в которой не только нарисовано будущее, но и понятно, как туда дойти: кто за что отвечает, куда идут инвестиции и какие проекты принесут компании наибольший эффект.

Видение — это большая желаемая картина будущего компании. Не пошаговый план, не набор KPI, а ориентир, который вдохновляет собственника и команду.

Как понять, что Видение работает? Оно вызывает эмоции. Если оно не трогает и не заряжает, значит, это просто очередная цель, а не настоящий вызов.

Зачем компании Видение?

📌 Это источник стратегии. Видение — это не просто мечта, это точка B, к которой ведут стратегические проекты, инвестиции, решения.
📌 Это фильтр приоритетов. Любая идея, проект или инвестиция сравниваются с Видением: это приближает нас к цели или нет?
📌 Это фокус инвестиций. Правильное Видение помогает понять, куда вкладывать деньги, время и ресурсы.
📌 Это даёт личный фокус собственнику и команде. Если я строю “новую" компанию, то я начинаю изучать новые технологии, искать новых партнёров, учиться у лидеров индустрии, окружать себя людьми, которые могут приблизить меня к цели

Как понять, что Видение хорошее?

✅ “Неимоверно хочу" — если оно не зажигает вас, это не Видение.
✅ “Всем от этого будет хорошо" — оно должно быть полезным не только для собственника, но и для команды, клиентов, общества.
✅ “А как это сделать — ХЗ" — если сразу понятно, как реализовать Видение, значит, это просто план, а не вызов.

Откуда берётся Видение?

1. Из изменений бизнес-модели: мы продаём продукты, а хотим продавать подписку
2. Из ключевых компетенций: в чём мы лучше других, как использовать это для масштабирования?
3. Из доли рынка: сейчас мы не лидеры, но хотим ими стать.
4. Из корпоративной структуры: сейчас мы строим дома, а хотим создать холдинг, где есть и проектирование, и эксплуатация, и поставка материалов.
5. Из технологий: хочу внедрить в процессы искусственный интеллект и автоматизировать всё, что можно.
6. Из мечты: хочу продавать по всему миру.