Проведение стратегической сессии для научно-производственной компании
Как переосмыслить стратегию развития компании на зрелых и высокотехнологичных рынках? Как сформировать общее Видение и большую цель, которые объединят команду? Как зафиксировать стратегию, на которую можно опираться в принятии управленческих и инвестиционных решений? С таким запросом к нам обратилась компания Радметрон.
Проведение стратегической сессии для научно-производственной компании
Как переосмыслить стратегию развития компании на зрелых и высокотехнологичных рынках? Как сформировать общее Видение и большую цель, которые объединят команду? Как зафиксировать стратегию, на которую можно опираться в принятии управленческих и инвестиционных решений? С таким запросом к нам обратилась компания Радметрон.
Коротко о проекте
Отрасль
разработка и производство оборудования радиационного контроля и измерения
Цели проекта
сформировать стратегическое Видение и БАЦ (большую амбициозную цель)
Бизнес-модель
производственная компания, работающая в B2B и на международных рынках
Формат проекта
2-дневная очная стратегическая сессия с аналитической подготовкой до и сопровождением после
Контекст компании
нет долгосрочного Видения, отсутствуют приоритетные проекты роста и развития
Целевой результат
согласованные стратегии и проекты развития, составлена дорожная карта реализации
Радметрон — научно-производственная компания, специализирующаяся на разработке и производстве оборудования для радиационного контроля и измерений. Компания работает в B2B-сегменте и ориентирована на международные рынки, поставляя высокотехнологичную продукцию для промышленности, науки и инфраструктурных проектов.
К моменту старта проекта компания подошла к этапу ежегодной ревизии стратегии. В фокусе внимания оказались вопросы долгосрочного Видения, приоритетов роста и развития продуктовой линейки на горизонте 5+ лет. Руководству было важно не просто скорректировать текущие планы, а системно переосмыслить дальнейшее развитие бизнеса с учётом потенциала мировых рынков, инвестиционных решений и управления рисками.
Стартовая ситуация и вызовы
Вот с чем мы столкнулись на старте:
- Необходимость стратегического переосмысления. Компания успешно работает на международных рынках, однако требовалось обновить стратегию и заново посмотреть на долгосрочные ориентиры развития в горизонте 5+ лет.
- Сложность фокуса в условиях выбора. Перед командой стоял широкий спектр возможностей — рынки, продукты, инвестиции, но не было единого понимания, какие из них должны стать стратегическим приоритетом.
- Баланс роста и рисков. Управленческая команда искала решения, которые позволили бы развивать бизнес и масштабироваться, не увеличивая критические риски.
Ключевой вызов заключался в том, что компании было важно зафиксировать обновлённое Видение и чётко определить, за счёт каких стратегий и решений она будет развиваться в ближайшие 3–5 лет.
Цели и задачи проекта
Как обычно на старте работы наш консультант пообщался с собственником и ключевыми сотрудниками Клиента, чтобы уточнить запрос. Перед собой мы поставили 4 чёткие задачи:
- Выйти из операционного режима и обновить стратегический фокус.
Создать пространство для осмысленного разговора о будущем компании: стратегическом Видении, долгосрочных целях и приоритетах развития на горизонте 5+ лет. - Сформировать общее Видение и большую цель.
Синхронизировать взгляды управленческой команды на образ будущей компании, сформулировать БАЦ (большую амбициозную цель) и задать единый вектор развития. - Структурировать рост и стратегические выборы.
Разложить развитие по понятной логике: приоритетные рынки, продуктовые направления, инвестиционные решения, баланс роста и рисков, ключевые стратегии и проекты. - Зафиксировать стратегию как рабочий инструмент.
Перевести стратегические решения в зафиксированную стратегию и дорожную карту с целями, инициативами, приоритетами, сроками и зонами ответственности.
Оказанные услуги:
Как мы работали: этапы проекта
I. Подготовка: внутренняя диагностика
Первый этап — это стратегический аудит. На основе интервью с ключевыми сотрудниками составили карту аналитик. Сбор аналитик разделили: какую-то часть собирала команда Радметрон (у них есть доступ к внутренним данным, они знают специфику своей отрасли, клиентов), остальные — команда План-С (где требовалась внешняя экспертиза и опыт других сфер).
Вот примеры задач, которые мы решали:
- Какие вопросы действительно определят будущее бизнеса?
На этапе подготовки консультант провёл серию персональных интервью с руководителями и собственниками, чтобы собрать ключевые стратегические вопросы верхнего уровня — те, ответы на которые сильнее всего влияют на долгосрочную устойчивость и рост компании. Далее эти вопросы были вынесены на совместное рейтингование с управленческой командой. Это позволило отделить второстепенные темы от действительно критичных и сфокусировать стратегическую сессию на поиске ответов именно на них. В результате мозговой штурм строился не вокруг абстрактных идей, а вокруг конкретных стратегических вызовов, от которых напрямую зависит успех компании.
- Где теряется потенциал клиентской базы?
Мы проанализировали клиентскую базу по ключевым метрикам: выручка, маржинальность, частота покупок, средний чек. Анализ опирался на реальные данные продаж и был структурирован по клиентским аватарам, отражающим разные модели поведения. В результате стало понятно, какие сегменты дают основной вклад в результат и масштабируются, а где компания теряет деньги и управленческое внимание. Аналитика помогла выявить перекосы, определить приоритетные группы клиентов и задать чёткий фокус для дальнейших стратегических решений.
- Как масштабировать экспорт и выйти на новые рынки?
Для ответа на этот вопрос мы подготовили перечень КФУ (ключевых факторов успеха), которые лежат в основе успешной экспортной экспансии. В рамках аналитики были изучены лучшие практики компаний, активно работающих на внешних рынках, и собран системный список факторов, влияющих на рост экспортных продаж, устойчивость партнёрств и эффективность работы с международными клиентами. На стратегической сессии команда проанализировала, какие из этих факторов уже реализованы в компании, а какие требуют целенаправленного развития. На этой основе формировались стратегии и проекты роста, направленные на масштабирование экспорта, развитие экспортных подразделений и повышение управляемости международных продаж.
Подготовку мы организуем так, чтобы она забрала не больше нескольких часов у каждого участника. Так убиваем двух зайцев сразу: экономится дефицитное время ТОПов и повышается интерес к аналитике на самой сессии: каждый участвует в подготовке 1-2 аналитик, остальное для него в новинку.
II. Стратегическая сессия (2 дня)
Проводили очно. Участвовали: собственник, директор, руководители подразделений, ключевые менеджеры. Всего — 10 человек.
Формат:
- Обсудили требования собственников и главные вызовы компании
- Сгенерировали новые идеи на базе аналитик в мини-группах в формате мозгового штурма
- Проранжировали и выбрали лучшие идеи внутри внутри групп
- Каждая группа презентовала свои идеи всей команде
- Свои идеи презентовали группа консультантов
- Презентовали идеи искусственного интеллекта
- Проголосовали за лучшие идеи с помощью тикеров
- Составили итоговый программный документ со стратегией
- Поделились впечатлениями и пошли праздновать
Подробнее о процессе:
На стратегической сессии Радметрон одна из рабочих групп сосредоточилась на вопросе долгосрочного развития: в каком мире компания будет работать через 5–10 лет и к каким изменениям нужно готовиться уже сейчас? Задача — выйти за рамки текущей повестки и посмотреть на бизнес в горизонте 2030–2035 годов.
До сессии мы собрали аналитику «Мир будущего» — подборку ключевых трендов и прогнозов, которые уже проявляются в мире и могут существенно повлиять на рынки, технологии и требования к продуктам. В фокусе были изменения в регулировании, развитии технологий, структуре спроса, глобальных рисках и ожиданиях клиентов. Эта аналитика позволила вынести обсуждение из уровня текущих задач в плоскость стратегических последствий: какие тренды усиливают позиции компании, какие создают новые ограничения, а где появляются возможности для роста и развития продуктовой линейки.
На сессии команда работала с аналитикой как с ориентиром для стратегических решений:
– какие сценарии развития наиболее вероятны,
– какие направления стоит учитывать при формировании Видения,
– и какие стратегические выборы помогут компании оставаться устойчивой и конкурентоспособной в долгосрочной перспективе.
На основе этой и других аналитик сгенерировали больше 100 идей, несколько из которых вошли в итоговый программный документ.
III. Формирование Action-плана
После сессии консультанты взяли паузу для подготовки Action-плана по OKR. Каждый стратегический проект декомпозировали на задачи по периодам, добавили исполнителя, сроки реализации и приоритеты. Задачи и проекты связали между собой в цепочки, чтобы видеть критический путь проекта (последовательность задач, которая отвечает за длину проекта).
Затем провели встречу консультантов с командой Радметрон, где презентовали Action-план и ответили на все вопросы.
Результаты проекта
1. Сформировано стратегическое Видение и амбициозная цель.
В ходе аналитической подготовки и стратегической сессии команда переосмыслила образ будущей компании на горизонте 5+ лет. Было сформулировано стратегическое Видение и большая амбициозная цель, которые задали направление развития и стали объединяющим ориентиром для команды.
2. Определены стратегические приоритеты и фокус развития.
По итогам работы команда выделила ключевые направления роста с учётом потенциала мировых рынков, продуктовой линейки, инвестиционных возможностей и рисков. Были согласованы приоритеты, на которых необходимо концентрировать управленческое внимание и ресурсы в ближайшие годы.
3. Зафиксирована согласованная стратегия развития на 3 года.
Компания сформировала целостную стратегию: определены ключевые проекты и направления развития, а также принципы балансировки роста и устойчивости. Стратегия была переведена в понятную дорожную карту и стала рабочим инструментом для дальнейших управленческих решений.
Отзыв клиента
Во время стратегической сессии возникали зажигательные и энергичные споры, которые позволили команде услышать разные точки зрения и глубже включиться в обсуждение.
Если говорить в целом, цели сессии были достигнуты. Мы пообщались с коллегами на темы оперативной работы, получили удовольствие и новые знания друг о друге. Мы получили опыт, который важно переварить, принять и адаптировать к текущей работе.
Вадим Храмцов, руководитель компании Радметрон
Популярные вопросы
Зачем компании периодически пересматривать стратегию развития?
Регулярный пересмотр стратегии позволяет компании соотносить свои цели с реальной ситуацией на рынке и внутри бизнеса. За время между стратегическими циклами меняются клиенты, конкуренция, технологии, риски и внутренние ограничения, и стратегия должна это учитывать.
Периодическая ревизия помогает выявить, какие решения и инициативы продолжают работать, а какие утратили актуальность или начали тянуть ресурсы без отдачи. Она выравнивает понимание текущего положения между руководителями и обновляет общий фокус развития. В результате стратегия остаётся живым инструментом управления, а не фиксированным документом, и снижает риск движения по устаревшим или ошибочным ориентирам.
Как международной компании выходить на новые рынки?
Выход на новые рынки для международной компании — это не только коммерческая возможность, но и серьёзная нагрузка на управление. Стратегическая работа позволяет рассматривать новые рынки через данные: потенциал спроса, требования клиентов, регуляторные барьеры, операционные и организационные последствия.
Такой подход помогает заранее понять, какие рынки масштабируются через существующую модель, а где требуется её адаптация — в продукте, процессах или структуре команды. В результате выход на новые рынки становится поэтапным и управляемым, а рост не приводит к потере контроля и накоплению системных рисков.
Что такое Видение?
Видение — это большая желаемая картина будущего компании. Не пошаговый план, не набор KPI, а ориентир, который вдохновляет собственника и команду.
Как понять, что Видение работает? Оно вызывает эмоции. Если оно не трогает и не заряжает, значит, это просто очередная цель, а не настоящий вызов.
Зачем компании Видение?
📌 Это источник стратегии. Видение — это не просто мечта, это точка B, к которой ведут стратегические проекты, инвестиции, решения.
📌 Это фильтр приоритетов. Любая идея, проект или инвестиция сравниваются с Видением: это приближает нас к цели или нет?
📌 Это фокус инвестиций. Правильное Видение помогает понять, куда вкладывать деньги, время и ресурсы.
📌 Это даёт личный фокус собственнику и команде. Если я строю “новую" компанию, то я начинаю изучать новые технологии, искать новых партнёров, учиться у лидеров индустрии, окружать себя людьми, которые могут приблизить меня к цели
Как понять, что Видение хорошее?
✅ “Неимоверно хочу" — если оно не зажигает вас, это не Видение.
✅ “Всем от этого будет хорошо" — оно должно быть полезным не только для собственника, но и для команды, клиентов, общества.
✅ “А как это сделать — ХЗ" — если сразу понятно, как реализовать Видение, значит, это просто план, а не вызов.
Откуда берётся Видение?
1. Из изменений бизнес-модели: мы продаём продукты, а хотим продавать подписку
2. Из ключевых компетенций: в чём мы лучше других, как использовать это для масштабирования?
3. Из доли рынка: сейчас мы не лидеры, но хотим ими стать.
4. Из корпоративной структуры: сейчас мы строим дома, а хотим создать холдинг, где есть и проектирование, и эксплуатация, и поставка материалов.
5. Из технологий: хочу внедрить в процессы искусственный интеллект и автоматизировать всё, что можно.
6. Из мечты: хочу продавать по всему миру.
Хотите такой же результат для своей компании?
Оставляйте заявку – мы свяжемся в течение 24 часов, проведем вводный звонок (10-15 мин), чтобы понять задачу. Если подходим — предложим формат сессии и стоимость
Кейсы
компаний в сфере производства
Наши клиенты растут до 17х быстрее своих рынков
