Проведение стратегической сессии для производственной компании в строительной отрасли

Первый этап — это стратегический аудит. На основе интервью с ключевыми сотрудниками составили карту аналитик. Сбор аналитик разделили: какую-то часть собирала команда Скайпрофиль (у них есть доступ к внутренним данным, они знают специфику своей отрасли, клиентов), остальные — команда План-С (где требовалась внешняя экспертиза и опыт других сфер).

Вот примеры задач, которые мы решали:

• Какие проекты дадут бизнесу максимум отдачи?
  Чтобы расставить приоритеты и понять, что реально даст рост, мы вместе с командой применили методику «Стратегические направления» и проанализировали 5–10 направлений развития. По каждому направлению построили короткую финансовую модель в трёх сценариях. Это позволило смотреть на решения через цифры: где больше потенциал, где выше риски, а где — неоправданные усилия. В итоге команда увидела, какие проекты действительно двигают бизнес вперёд, а какие стоит отложить, чтобы сосредоточиться на самых эффективных точках роста.

• Что тормозит рост? Где фокусировать усилия?
  В рамках аналитики «Анализ рисков» мы изучили, какие факторы могут замедлить развитие компании. Совместно с командой разобрали все возможные угрозы — от роста цен на металл и сезонных колебаний спроса до задержек на стройплощадках и сложности выхода на рынок России. Каждый риск оценили по вероятности и влиянию на прибыль, а также обсудили, как можно заранее его минимизировать. В результате команда получила ясную картину, какие риски действительно критичны, где стоит усилить контроль и куда безопаснее направлять ресурсы для стабильного роста.

• Что думает о нас клиент? И что он хочет от нас завтра?
  Через серию интервью с клиентами мы собрали карту восприятия компании.
  – Что клиенты считают сильными сторонами?
  – Где теряют деньги и время при работе с нами?
  – Какие ожидания формируются под давлением рынка?
  Эта аналитика превратилась в карту ценности клиента (CJM), с которой мы работали прямо на сессии: улучшали сервис, искали точки дифференциации, формировали новые предложения.

Подготовку мы организуем так, чтобы она забрала не больше нескольких часов у каждого участника. Так убиваем двух зайцев сразу: экономится дефицитное время ТОПов и повышается интерес к аналитике на самой сессии: каждый участвует в подготовке 1-2 аналитик, остальное для него в новинку.

Теоретически — да. Но на практике это почти всегда приводит к искажённым результатам. Когда сессию ведёт кто-то изнутри, он неизбежно втянут в корпоративный контекст, и вместо стратегического разговора команда скатывается в обсуждение текущих проблем, конфликтов и операционки. Сильные участники начинают доминировать, а менее активные — молчать, чтобы «не спорить с руководством». В результате вместо новой стратегии рождается список пожеланий, не связанных между собой.

Независимый модератор нужен не для галочки — он обеспечивает структуру, динамику и равное участие всех. Внешний фасилитатор видит бизнес со стороны, задаёт неудобные, но важные вопросы, помогает команде выйти за рамки привычного мышления и сфокусироваться на будущем. А главное — превращает идеи в конкретные решения, приоритеты и план действий, чтобы стратегия не осталась красивой презентацией.