«Темпы роста ниже рынка», «Упускаем возможности, которые лежат на поверхности», «Опасаемся, что конкуренты нас обгонят» — это реальные запросы, с которыми Клиенты приходят к нам на стратегические сессии. Запросы разные, но задача всегда одна: найти ответы на ключевые вопросы бизнеса и превратить их в действия. В этой статье мы расскажем, зачем вам стратегическая сессия, от чего зависит ее результат, как мотивировать своих сотрудников поднять цели роста, как сделать квантовый скачок в вашем бизнесе и почему нельзя начинать с постановки целей.
Содержание:
- Чего ждать от стратегической сессии? Результаты наших Клиентов
- Итоги стратегической сессии: артефакты, меняющие будущее компании
a. Программный документ
b. Action-план (дорожная карта) - От запроса до результата: кейс нашего Клиента
1. Чего ждать от стратегической сессии? Результаты наших Клиентов
Мы с командой провели уже больше 250 стратегических проектов. Запросы, с которыми к нам приходят Клиенты, звучат по-разному, но суть всегда одна — найти ответы на ключевые вопросы бизнеса и превратить их в действия. На стратегическую сессию приходят не для того, чтобы, например, сформулировать Видение, а чтобы решить свои конкретные задачи. Например:
- Проблема: Не растет бизнес, уперлись в стеклянный потолок. Не хватает хороших идей для ускорения роста. Много приоритетов, нет фокуса на главном. Есть амбициозные цели, но нет плана по их достижению
Целевой результат: Найти точки роста бизнеса, разработать проекты изменений
- Проблема: Команда демотивирована, рассинхронизирована, каждый тянет одеяло на себя, постоянные конфликты. Нет объединяющей команду идеи/цели, у каждого ТОПа своя стратегия и цели
Целевой результат: Найти большие смыслы, разработать Видение
- Проблема: Конкуренция растет, прибыльность снижается, есть риски потери текущей позиции
Целевой результат: Трансформировать бизнес-модель
Залог успеха на сессии 一 правильно определенный целевой результат. Но он не всегда очевиден. Кроме того, часто требуется не один целевой результат, а их конфигурация. Чтобы вы могли лучше понять, что ждать от стратегической сессии, мы подготовили для вас список из 27 возможных целевых результатов стратегической сессии. Документ позволит вам лучше понять, чего хотеть, даст необходимую насмотренность.
Скачать 27 целевых результатов страт. сессии |
На сессиях мы ставим достижение целевого результата во главу угла. Но часто одно тянет за собой другое и мы получаем дополнительные эффекты. Вот например несколько кейсов из нашей практики:
- У нас был кейс, когда команда сказала: “Почему бы нам не поднять цели?”, потому что нагенерировали много хороших идей. Собственник поставил цель 30% роста, команда повысила ее до 40%. Это аномалия, обычно команда занижает цели, потому что от их реализации зависит бонус сотрудников.
- С одним из Клиентов мы генерировали идеи новых продуктов и на базе хорошо проведенного исследования (300 страниц расшифровки интервью с клиентами). В итоге появилось 100+ идей новых продуктов. Команда еще 2 года работала с этим списком.
- В одном из проектов стоял вопрос о зонах ответственности: руководитель решал операционные задачи, функции дублировались, не было четкого принципа распределения новых задач между существующими подразделениями, … Мы создали матрицу компетенций, которой и решили этот вопрос.
Хорошая сессия 一 это большой набор идей, который можно еще долгое время использовать как бэклог. В среднем одна мини-группа генерирует 100-150 идей за день работы. Представьте, что у вас работает 5 мини-групп на стратегической сессии. В конце дня вы получите 750+ идей.
2. Итоги стратегической сессии: артефакты, меняющие будущее компании
Суть стратегической сессии 一 получить ответы на ключевые вопросы бизнеса и превратить их в действия. Упрощенно, структура стратегической сессии состоит из следующих этапов:
Нас интересует последний пункт. Это и есть результат стратегической сессии. Артефакт — это то, что можно потрогать. Это физический или электронный носитель, в котором фиксируются решения и действия, разработанные в ходе сессии.
В наших проектах артефактами являются Программный документ и Action-план.
a. Программный документ
Мы фиксируем все наши решения в лаконичном письменном виде, чтобы у всех участников процесса не было разночтений по поводу того, что мы решили. Все участники уходят со стратегической сессии с разными картинками в голове, сведение этих картинок вместе помогает сделать программный документ. Программный документ включает: ключевые решения, наши большие цели, стратегический проекты, стратегическое видение, …
- Стратегическое видение: куда мы идем?
Есть такая хорошая поговорка: Человек всегда переоценивает то, что он может сделать за год, и всегда переоценивает то, что он может сделать за 3 года.
Большинство изменений имеют S-образную кривую, потому что они запускаются очень медленно. Зато если мы сделали правильный стратегический выбор, то есть выбрали правильное действие и приложили к нему максимум усилий, то на выходе мы получим хороший результат. Для этого нужна энергия команды, которая родила эту стратегию. Родила — значит любит, любит — значит кормит. То есть долго не сольется несмотря на дискомфорт в процессе этого пути.
Поэтому очень важно выбрать правильное действие на горизонте 3 лет. Короткими действиями занимается весь рынок, ставку нужно делать именно на длинные действия.
Стратегическое видение – это основа любого долгосрочного развития. Оно формирует большую идею, которая кардинально меняет позицию компании в горизонте 3-5 лет. Оно отвечает на вопросы: Кем мы хотим быть? Какую роль хотим занимать на рынке? Какую ценность будем предлагать нашим клиентам через 5-10 лет?
Например, у ресторатора есть очень крутая концепция: он нашел уникальный продукт для миллениалов. Это кофигурация атмосферы в ресторане, меню, ценовой политики, которые очень нравятся миллениалам. Они часто зависают в этом ресторане, все столики заполняются, в отличие от соседних ресторанов. Тем не менее, зарабатывает он не так много, как ему хотелось бы. Возникает вопрос: как на этой идее заработать? Тогда появляется видение: открыть франшизу и продавать эту концепцию по всем городам. То есть в каждом городе может появиться точка, которая привлекает миллениалов. Эту идею не реализовать за год, на это потребуется 3-5 лет. Причем в первые годы выхлопа с этого не будет. Если проложить путь правильно, то на третий год развитие начнет идти как снежная лавина.
Видение — это квантовый скачок. Часто это переход в новый виток спирали или кардинальная смена модели, как внешней (работа с рынком), так и внутренней (бизнес-процессы).
Пример видения: Стать самой автоматизированной и ИИ-зированной компанией в сфере Х, где все процессы на 60% являются автоматическими, чтобы максимально уменьшить участие человека в тех рутинных операциях, в которых сегодня его может заменить искуственный интеллект.
- Стратегические цели, стратегическое ядро и стратегические проекты
Стратегические цели определяют точку B, куда вы движетесь, и ключевые показатели эффективности (KPI), по которым будет измеряться успех. Четко сформулированные цели помогают согласовать работу всех подразделений компании. Здесь важно определение как количественных, так и качественных целей.
Стратегическое ядро – это набор ключевых инициатив и проектов, которые являются основой вашей стратегии. Они помогают компании сосредоточиться на главных вызовах и использовать возможности для роста.
Стратегические проекты – это комплекс взаимосвязанных задач, направленных на реализацию стратегии компании. Сформированный список стратегических проектов становится пошаговой картой действий, которая объединяет усилия всех подразделений компании.
Когда на сессии появляется какая-то идея, мы называем ее стратегической альтернативой, она на первых порах является “стволовой клеткой”, которая может переродиться в любую другую клетку. Так и стратегическая альтернатива на стадии мозгового штурма может переродиться в любой другой конструкт.
- Возьмем идею: “Включить ИИ в CRM-систему” — это проект. Теперь наша CRM будет выдавать новый функционал на базе ИИ.
Эта же идея может стать и целью: “Внедрить ИИ в CRM-систему до 3 марта на базе Copilot и Bitrix”. Теперь весь проект внутри нее должен подчиниться этой цели. - Если ее усилить, например: “Внедрить ИИ полностью в работу отдела продаж. Сделать в ОП регулярный менеджмент на базе ИИ. Сделать ИИ ко-пилотом РОПа ”, тогда эта идея может вырасти на уровень стратегического ядра. Это не просто изменение CRM, это целый комплекс: ОТК, контроль звонков, генерация новых идей и скриптов, организация соревнований, проведение планерок, анализ план/факт.
Цель: “Увеличить производительность труда продавца в 2 раза до конца года”. - А если мы понимаем, что в нашей отрасли есть свободное место, которое называется: “Технологический лидер по использованию искусственного интеллекта и практически 100%-ной автоматизацией всех процессов” — это стало Видением.
Цель: “Стать лидером по издержкам в регионе благодаря внедрению ИИ-технологий”
b. Action-план (дорожная карта)
Action-план создается в формате графика Ганта и содержит описание каждой задачи/проекта, исполнителя, сроки реализации и приоритеты. Задачи и проекты связываются между собой в цепочки — это позволяет видеть критический путь проекта (последовательность задач, которая отвечает за длину проекта).
Мы подготовили для вас инструкцию для постановки и достижения целей по методологии OKR. Она позволит вам сделать процесс достижения поставленной цели быстрым, контролируемым и управляемым и достигать прорывных результатов.
Скачать Инструкцию для постановки и достижения целей по методологии OKR |
3. От запроса до результата: кейс нашего Клиента
Однажды мы работали с сетью розничных магазинов. Вот как строилась наша работа:
- Запрос Клиента: Клиент пришел с запросом: “Разработать стратегию развития сети”.
- Погружение в бизнес: Мы провели несколько интервью с собственником и ключевыми сотрудниками, сняли ожидания и требования, изучили особенности отрасли и продукта.
- Поиск корневой причины проблемы и вытекающих из нее стратегических вопросов: Когда мы занимались диагностикой, поняли, что одна из корневых проблем 一 это разноформатность, которую они сами до конца не осознавали. У них было 55 разношерстных магазинов 一 отдельных сущностей с соответствующей сложностью в управлении. Было невозможно делать обобщенные ценовые стратегии, продуктовые политики, запускать единые акции. Все нужно было адаптировать для каждого магазина отдельно.Это очень энергоемкая и практически неуправляемая система, которая высасывает деньги. Если у вас в управлении 50 разных сущностей, то затраты на управление можно смело умножать на 50. Мы не могли продолжать умножать этот хаос еще на n-ное количество магазинов. 500 единиц хаоса 一 это 100%-ное банкротство компании.Так появился стратегический вопрос: “Каким должен быть эталонный формат магазина, с которым мы будем растить эту сеть?”.
- Аналитика под этот запрос: Чтобы найти ответ, мы начали изучать, какие бывают форматы. Прошустрили 4 рынка (Россия, Украина, Беларусь и Польша), чтобы на каждом найти набор работающих финансовых моделей, сравнить их и выбрать ту финмодель, которая подходит под наши существующие форматы, месторасположение, целевого покупателя. Таким образом мы получили веер возможностей, где каждый магазин, это определенный формат (широта ассортимента, площадь, ценовая политика, месторасположение, …).
Форматы розничных магазинов - Генерация идей и решений: На стратегической сессии, опираясь на собранную аналитику, мы с командой Клиента провели мозговой штурм и сгенерировали большое количество идей для развития сети.
- Стратегический выбор: Когда мы увидели это разнообразие форматов, возник вопрос: “Как выбрать?”. Самым лучшим мерилом здесь является финансовая оценка. Мы посчитали трафик, посмотрели на чеки, на доходность, на затраты. И это все примерили к себе и выбрали самый привлекательный вариант с точки зрения финансов.
- Фиксация стратегии в документах: После, мы адаптировали этот формат под те магазины, которые компания уже имеет. Управление магазином и управление сетью 一 это совершенно разные вещи. И такого опыта внутри команды никогда не было. Поэтому мы приводили туда экспертов с опытом управления крупными розничными сетями в Польше, Украине и Беларуси. Получили формат, который отлично откалиброван и оценен по сравнению с эталонами, которые есть на рынке. Проекты и решения оформили в Программный документ и Action-план.
Результатом стратегической сессии был осмысленный стратегический выбор целевого формата развития сети, с которым компания начала расти: строить новые магазины по этому формату, докупать маленькие сети, …
Автор статьи: Максим Поклонский, консультант по стратегиям роста, модератор стратегических сессий.
Если вы хотите разработать стратегию роста ー свяжитесь с нами
Мы соберём данные о вашем рынке, позициях конкурентов, найдем вместе точки роста. Все ключевые решения вашей стратегии роста будут зафиксированы в лаконичном документе. Мы сформируем ближайшие задачи по реализации стратегии в формате Action-плана.
Мы заглянули в 60+ различных секторов бизнеса и у нас точно будут инновационные идеи и решения для вас. Ознакомьтесь с нашими успешными кейсами и положительными отзывами клиентов. Будем рады вам помочь!
Получите консультацию |