2Апр

9 парадоксальных советов по разработке стратегии

Нужно ли сегодня, в текущих условиях, вообще разрабатывать стратегии? Может лучше действовать по обстоятельствам пока все не уляжется? Мы считаеи, стратегировать обязательно нужно, но не так, как раньше. 

При первом взгляде на ситуацию, может показаться, что планировать сейчас на более-менее длинную перспективу нет смысла. Тут бы выжить, какие уж там стратегии роста?

Но холодный рассудок и опыт прошлых кризисов говорит, именно во времена перемен открываются принципиально новые возможности. В конце концов после кризиса всегда есть проигравшие и победители. 

Сейчас у нас в агентстве из 14 текущих проектов 12 связаны с разработкой и реализацией стратегий роста. Во большинстве проектов уже видны перспективы развития, даже на падающих рынках. 

Принципы стратегирования в условиях неопределенности

Процесс стратегирования сейчас должен быть организован по-другому, не так, как раньше. В рамках этой статьи мы упаковали наш последний опыт стратегических проектов в 10 простых принципов. Опытному руководителю, проходившему через стратегический процесс уже не один раз, они могут показаться достаточно спорными. И это хорошо, должно заставить думать. В любом случае, тем, кто проводит сейчас стратегические сессии в преддверии нового бюджетного периода, эти советы не будут лишними.

1. Шире закидывать сеть. Чтобы найти свежие идеи, слабые сигналы и маркеры изменений, мы рекомендуем посмотреть на бОльшее число аналитик, собираемых перед стратсессией. Это не значит анализировать много, важно изменить процесс сбора (пример, как это сделать). Посмотреть на данные под принципиально новым углом, нетипичным для вашей команды.

  • Обычно опирались на внутреннюю отчетность? Попробуйте собрать идеи от ваших Клиентов и потребителей.
  • Всегда смотрели только на рынок РБ и РФ? Сделайте бенчмаркинг компаний в Европе и мире.
  • Использовали сегменты при анализе? Подумайте о клиентских сценариях.

2. Использовать больше лампового в аналитике. Привычный анализ статистики продаж и финотчетности может сыграть с нами злую шутку. Последние данные, как правило, отражают тот хаос, в котором оказалась компания. Цифры нужно очеловечить: провести мозговые штурмы с командой, собрать яркие кейсы, провести интервью с покупателями, с поставщиками.

Только необходимо убедиться, что интервьюеры понимают методику работы и замотивированы вытащить максимум полезности из каждого собеседника. Интервью, проведенное для галочки, содержит набор банальностей и ощущение вселенского негатива, а значит, работает в минус!

3. Уходить от нисходящего принципа стратегирования. Традиционно в начале стратегирования мы определяли Видение и долгосрочные цели верхнего уровня, а потом их каскадировали, выбирали способы реализации.  Сейчас этот подход выглядит спорно: прогнозировать будущее нереально.

Восходящий принцип может быть альтернативой– искать максимально разнообразные идеи развития, затем выбирать наиболее сильные и формировать из них стратегическое ядро (набор крупных инициатив, способных поменять позицию компании на рынке).

4. Быть осторожнее со SMART целями. Будущее крайне непонятно, поэтому излишняя жесткость в целеполагании загоняет нас в ловушку ложных целей. Это снижает гибкость реагирования, приводит к потери ресурсов и разочарованию от невыполненных планов. Сейчас нас настало время присмотреться к Agile подходам: определить стратегические направления, оценивать достижения в моменте и быстро корректировать планы.

SMART цели очень сушат, убивают творчество. Определяйте их в самом конце стратегического процесса.

5. Разделять жестко два типа мышления. Руководители часто спешат переключаться из дивергентного мышления в конвергентное. Дивергентное мышление – это поиск разнообразия, это процесс созидания, генерации новых идей. Конвергентное – это синтез информации и знаний, сосредоточение на решении конкретной задачи. Конвергентное мышление надо включать тогда, когда завершен дивергентный этап, когда мы иссякли креативить и сформирован «длинный список идей».

Смешивание обоих типов мышления делает из страт.сессии оперативное совещание и убивает любую мотивацию придумывать. Подробнее о нюансах использования
первого и второго типа мышления смотрите в нашем Телеграмм-канале.

6. Минимизировать излишнюю тревожность. Мы много внимания уделяем слабым сторонам и угрозам. Ищем недостатки, требующие устранения. Сегодня люди избыточно тревожны и не уверены в будущем. Руководителям приходится все больше поддерживать своих сотрудников.

В стратегической сессии переносите фокус на позитив: успехи компании, возможности, яркие кейсы, точки роста, сильные стороны, любые сигналы надежды на лучшее. 

7. Запускать осмысленно креативный процесс. Трудно придумывать новые идеи, используя чистую логику. Тем более, что часто происходящее не поддается логике. В начале дивергентного этапа стратсессии необходимы методики запуска творческого настроя.

Здесь может помочь:

  • работа с чувствами и эмоциями,
  • использование метафор и ассоциаций,
  • рассказ эмоциональных историй,
  • обмен мечтами и фантазиями.

Это позволит по максимуму использовать творческий потенциал сотрудников. Поделитесь с ними сильными историями, мечтами о будущем. Это согреет всех и запустит творческое мышление.

8. Искать идеи, рождающие энергию. Раньше мы выбирали идеи на базе финансовых и рыночных критериев. Побеждали стратегии, которые принесут больший возврат на инвестиции, увеличат долю рынка. Сегодня гораздо важнее мотивация исполнителей.

На преодоление инерции и сопротивления сотрудников у компании нет времени. А мотивированные сотрудники способны найти выход, даже когда привычные способы не работают. 

Поэтому на первый план выходят идеи, которые рождают энергию у команды. Это не повод идти по пути наименьшего сопротивления. Это совет внимательнее прислушиваться к команде, искать источники деятельной, созидательной силы. 

9. Не воспринимать эти советы как прямое руководство к действию. Мы убеждены, архитектура каждого стратегического проекта уникальна и должна разрабатываться с чистого листа. Под конкретную задачу, бизнес-модель компании, срез ее сегодняшнего рынка.

Нет одинаковых бизнесов, не должно быть и стандартных подходов к разработке стратегии. Использование чужих шаблонов крайне опасно и может дать противоположный результат. 

Мы поделились с вами наблюдениями, как меняется процесс разработки стратегии. Надеюсь, он поможет вам выжать максимум полезности из грядущих перемен. Удачной охоты, коллеги!

 

Tags:

О нас

Мы сделали 170+ проектов трансформации организаций

hello@plan-c-strategy.com

Блог

15 апреля, 2021 12:37 пп
14 апреля, 2021 12:30 пп

Рассылка

Делимся идеями развития и точками роста, методиками аналитик и бесплатными вебинарами