20Мар

Стратегии оптимизации бизнеса

Для большинства компаний оптимизация — это сокращение затрат и персонала, но есть и другие варианты, чтобы оптимизировать бизнес.

Мы постоянно работаем с целым рядом различных отраслей, помогаем компаниям оптимизировать бизнес, выработать стратегию успешно ее реализовывать. У нас накоплен широкий, разнообразный опыт и сформирован свой взгляд на разные бизнесы. 

Что у нас понимают под оптимизацией?

1. Сократить затраты и персонал. Это типичный взгляд собственника компании — человека, который за все это платит. Он смотрит на бюджет и говорит: надо что-то сокращать, так как доходы с расходами не совпадают. В таком подходе чаще всего страдают все долгосрочные проекты, связанные со стратегическим развитием, инвестициями, маркетингом.

Это правильно, если у бизнеса действительно есть большие трудности. Основная проблема таких действий в том, что рост и развитие приостанавливается, фокус смещается на то, чтобы краткосрочными решениями  что-то быстро поправить в формате здесь и сейчас.

Мы часто видели такой пример: собственник, недовольный падением доходов, сильно сокращает бонусы сотрудникам, причем в рамках системы мотивации, которая была принята ранее. Что происходит в таких случаях? Падает дух команды, появляется негатив со стороны сотрудников. Причем кто, как правило,  лучшие всегда уходят первыми. Те, кто похуже, как раз цепляются за свое место. И это самый негативный эффект от такой оптимизации.

Если вы оптимизируете бизнес по этой модели, обязательно посмотрите на атмосферу, побольше говорите с сотрудниками. Следите за командным духом, поддерживайте его.

Если ваши люди на 20−30% потеряли в деньгах — в 2−3 раза увеличьте нематериальную мотивацию.

Компенсируйте эти потери различными инструментами. Например, если урезаете бюджет на обучение — обучать дальше может руководитель отдела.

2. Прописать бизнес-процессы. Мы думаем, у нас слишком мало бумаг — и начинаем обрастать документами.

Например, некоторые компании для каких-то имиджевых целей начинают внедрять ISO. Это опасный путь, так как консультанты приносят требования по большому количеству документов и правды там уже не найти.

Описание, формализация и проработка бизнес-процессов — это  хорошо, но начинать надо вовремя. Какой симптом показывает, что вам нужно проработать бизнес-процессы? Когда к вам, как к руководителю, начинают регулярно ходить по вопросам различных нестыковок. Когда люди постоянно спрашивают: а кто это должен делать? А почему они это не делают? Вот это сигнал того, что бизнес-процессы в компании не работают.

У большинства ТОП-менеджеров  есть такая проблема как перфекционизм. Если они взялись за что-то, то хотят сделать это полностью идеальным. Если мы прописываем бизнес-процессы — надо прописать абсолютно все и оформить их в документы. По факту достаточно прописать один процесс — тот, по которому к вам приходят люди.

Как прописать бизнес-процесс? Есть простой инструмент, который снимает 80% этой головной боли, — карта процесса. Возьмите лист формата А4 и горизонтальную шкалу, где перечислены все сотрудники, участвующие в сквозном процессе через организацию: директор, замдиректора, коммерческий директор, руководитель отдела продаж, продавец, бухгалтер… А по вертикали — временная шкала. Сделайте такой сетевой график, напишите, как и кому переходит информация — и покажите сотрудникам.

3. Поставить/переставить ERP, CRM, WMS. Третья проблема называется «а давайте мы что-нибудь автоматизируем — и у нас будет счастье».

Слайд из презентации Максима Поклонского

Эта картинка очень четко отражает, как  это счастье выглядит в глазах директора. Приходит консультант и говорит: «Слушай, у меня такое решение есть — в нем все функции. Давай все эти функции внедрим». Все выглядит красиво, но пользоваться этим на деле невозможно.

Идите от важного, от главного, от простого. Не следуйте принципу «давайте сделаем все и сразу».

Внедряя какие-либо новые инструменты, нельзя сделать на 90%, на 95% — это не работает. Последний шаг самый главный. Например, в рамках внедрения новых инструментов всегда должно быть обучение, привыкание сотрудников к новому. Но мы забываем их обучить, забываем убедиться, что они уже привыкли — и начинаются постоянные проблемы с этим новым инструментом. Но вы как руководитель уже поставили себе галочку — мы внедрили новый инструмент.

Оптимизация — это управляемый рост

Взгляните на оптимизацию как на рост. 

Если у вас не сходятся доходами с расходы — забудьте о расходах. Занимайтесь зарабатыванием денег.

Почему рост?

  • Это критерий для большинства бизнес-решений
  • Новая энергия для лидера и команды
  • Возможность инвестировать в самое удобное для этого время

1. Например, приходит главный бухгалтер и говорит: нам нужен еще один бухгалтер в штат, т.к. мы не справляемся. Что мы делаем? Чаще всего говорим: «Да, конечно. Бухгалтерия — это же важно. Возьмем еще одного сотрудника».

Как проверить, нужен ли нам еще один бухгалтер через критерий роста? Берем очень понятную сумму — фонд заработной платы этого бухгалтера в месяц — и делим ее на уровень вашей маржинальности (% чистой прибыли от вашей выручки).

Например: затраты на бухгалтера с налогами и стоимостью его рабочего места составляют 1.000$, а маржинальность бизнеса — 5%. Делим 1.000 на 5% — получаем 20.000$. Именно на эту сумму надо увеличить месячную выручку, чтобы просто окупить бухгалтера. Если это нереально, вы просто говорите главбуху: «Давайте искать внутренние способы оптимизации».

2. Еще один классный аргумент за рост — это новая энергия. Год назад мы работали с довольно большой компанией, под 1000 человек. Мы показали им 2 формата возможной стратегии. Одна консервативная: сохранять текущую позицию, а вторая — агрессивная. Подходили обе. Но агрессивная подразумевала, что всем нужно напрячься и вложиться в рост.

Была выбрана моя любимая цель — расти и стать № 1. Мы с удовольствием наблюдаем сейчас, с какой энергией развивается эта компания, в каком драйве они работают.

Не зацикливайтесь на ошибках. Ошибки — признак изменений.

Как сказал как-то руководитель одной компании: «В моей компании что-то не так? Ок, значит есть движуха». Потому что когда «тухляк» — никто не жалуется.

3. Почему сейчас лучшее время, чтобы инвестировать в рост?

  • Низкие издержки на персонал. Сейчас все еще рынок работодателей
  • Низкие процентные ставки по кредитам. Появились целые стратегии работы на чужих деньгах
  • Изменение в поведении покупателей. Сейчас это происходит очень быстро. Гораздо быстрее, чем 10−20 лет назад. И если вы не щупаете, не трогаете свой рынок — вы его не понимаете
  • «Отлив покажет, кто купался голым». Кризис очень хорошо показал, кто купался голым. У кого недоработки, у кого слабая модель, у кого слабый ассортимент, ерундовая клиентская программа. И у вас сегодня есть возможность получать клиентов у этих компаний.

Умная активность сегодня очень поощряется.

Алгоритм разработки стратегии

1. Стратегические сессии. Их надо проводить как минимум раз в год.
Стратегическая сессия — это когда вы взяли свою управленческую команду и провели ее через механизм генерации идей, выбора лучших из них и формирования плана из этих идей. Полученные планы стали потом операционными планами  руководителей. Дальше ваша задача как руководителя — следить, чтобы эти планы выполнялись.

Чаще всего это про процесс изменений. Постоянную операционную деятельность мы дополняем серьезными изменениями нашей бизнес-модели, наших рынков присутствия, наших ключевых клиентов, продуктов.

Простыми словами: стратегическая сессия — это периодически встречаться с управленческой командой и думать, что нужно будем делать по-другому.

А сегодня надо делать не то, что мы делали вчера. Как понять, что нужно делать завтра?

В первую очередь вы должны собрать аналитику. И это не та отчетность, которую вы привыкли видеть. Необходимо по-новому взглянуть на ситуацию. Проанализируйте внешние факторы — все то, на что вы не влияете (конкуренты, поставщики, государство,). И внутренние — то, на что вы влияете, ваши текущие ресурсы (продукты, сотрудники,). Соберите 5−7 отчетов, мы называем их умной аналитикой, плюс обязательно требование собственника — «хотелки» учредителя. Каждая собранная аналитика должна помещаться на одном листе бумаги. Быстро посмотрев ее, вы должны понять, что представляют из себя эти данные, — и получить «вау-эффект». Вам должно быть любопытно на это смотреть. Переходите к следующем шагу.

2. Мозговой штурм. Если бы мы выбирали только один инструмент оптимизации, это был бы мозговой штурм. Мозговой штурм — это катализатор, который ускоряет химическую реакцию. Химический «бульон» находится в наших головах — внутри команды много знаний, много плохо структурированных фактов, но есть ощущение бизнеса. Когда в этот бульон попадает катализатор — аналитика, начинают генерироваться новые кристаллы. Это и есть эффект хорошего мозгового штурма.

Правила мозгового штурма:

Слайд из презентации Максима Поклонского

 

3. Стратегический выбор. На этом этапе нужно оценить каждую идею. В списке может быть и сотня идей. Из них хороших — 20; тех, которые можно реализовать — 30; гениальных — 5. Вы все равно должны их отобрать. Делать это нужно не субъективно, а формализовано. Сделайте таблицу и перечислите все идеи. Например, если мы выходим на рынок Польши, так и напишите: «Мы делаем в Польше свое представительство, открываем офис и работаем по такой-то модели». Перечисленные идеи поделите на 3 колонки:

  • Мнение команды. Спросите ваших сотрудников, руководителей, что им нравится из этих идей, что они хотят делать — и поместите туда.
  • Финансовая. Это быстрый экспресс-анализ: сколько денег нужно инвестировать в идею и сколько денег она принесет. Если идея не проходит этот критерий — можете сразу вычеркивать ее.
  • Рынок. Аналитика, которая была собрана до этого, может стать критерием оценки идей в том числе. Вы смотрите на аналитику и задаете вопрос — она за эту идею или нет.

 

4. План. Здесь уже идет распределение ключевых политик и разработка плана реализации стратегии. К примеру — диаграмма Ганта.

Полезные инструменты оптимизации и роста бизнеса

1. Mind map — интеллектуальная карта. Используйте этот подход для решения плохо структурированных задач. Возьмите лист бумаги, в центре напишете свою задачу. Например — увеличить продажи. И начинаете на первом уровне смотреть, какие варианты у вас есть. Если хорошо подумать и не торопиться с итоговыми выводами, появится 4 направления:

  • Продавать дороже
  • Продавать большему количеству клиентов
  • Продавать больше каждому
  • Меньше терять

Очень тяжело придумать что-то пятое. После этого вы начинаете прорабатывать каждый вариант. И в итоге получаете своего рода “дерево”.

Слайд из презентации Максима Поклонского

Каждая новая проблема — это новое дерево. Структурирование задач на такой интеллектуальной карте— один из способов решения любых оптимизационных задач и задач роста.

2. Чек-листы. Например, необходим понять, все ли в порядке с CRM-системой. Вот несколько пунктов, которые помогут проверить это. 

Слайд из презентации Максима Поклонского

3. Формула роста. Одна из моделей оптимизации и моделей роста одновременно — разложить всю формулу бизнеса на составляющие элементы.

Слайд из презентации Максима Поклонского

Вот эта формула и 5 драйверов, которыми вы можете заняться. В рамках мозгового штурма сесть с командой — и подумать, какой элемент можно улучшить. Например, коэффициент конверсии: сделайте mind map и начните генерировать идеи. Прямо сейчас.

Tags:

О нас

Мы сделали 170+ проектов трансформации организаций

hello@plan-c-strategy.com

Блог

24 июня, 2021 08:15 дп
24 июня, 2021 08:15 дп

Рассылка

Делимся идеями развития и точками роста, методиками аналитик и бесплатными вебинарами