Для большинства компаний оптимизация — это сокращение затрат и персонала, но есть и другие варианты, чтобы оптимизировать бизнес.
Мы постоянно работаем с целым рядом различных отраслей, помогаем компаниям оптимизировать бизнес, выработать стратегию успешно ее реализовывать. У нас накоплен широкий, разнообразный опыт и сформирован свой взгляд на разные бизнесы.
Что у нас понимают под оптимизацией?
1. Сократить затраты и персонал. Это типичный взгляд собственника компании — человека, который за все это платит. Он смотрит на бюджет и говорит: надо что-то сокращать, так как доходы с расходами не совпадают. В таком подходе чаще всего страдают все долгосрочные проекты, связанные со стратегическим развитием, инвестициями, маркетингом.
Это правильно, если у бизнеса действительно есть большие трудности. Основная проблема таких действий в том, что рост и развитие приостанавливается, фокус смещается на то, чтобы краткосрочными решениями что-то быстро поправить в формате здесь и сейчас.
Мы часто видели такой пример: собственник, недовольный падением доходов, сильно сокращает бонусы сотрудникам, причем в рамках системы мотивации, которая была принята ранее. Что происходит в таких случаях? Падает дух команды, появляется негатив со стороны сотрудников. Причем кто, как правило, лучшие всегда уходят первыми. Те, кто похуже, как раз цепляются за свое место. И это самый негативный эффект от такой оптимизации.
Если вы оптимизируете бизнес по этой модели, обязательно посмотрите на атмосферу, побольше говорите с сотрудниками. Следите за командным духом, поддерживайте его.
Если ваши люди на 20−30% потеряли в деньгах — в 2−3 раза увеличьте нематериальную мотивацию.
Компенсируйте эти потери различными инструментами. Например, если урезаете бюджет на обучение — обучать дальше может руководитель отдела.
2. Прописать бизнес-процессы. Мы думаем, у нас слишком мало бумаг — и начинаем обрастать документами.
Например, некоторые компании для каких-то имиджевых целей начинают внедрять ISO. Это опасный путь, так как консультанты приносят требования по большому количеству документов и правды там уже не найти.
Описание, формализация и проработка бизнес-процессов — это хорошо, но начинать надо вовремя. Какой симптом показывает, что вам нужно проработать бизнес-процессы? Когда к вам, как к руководителю, начинают регулярно ходить по вопросам различных нестыковок. Когда люди постоянно спрашивают: а кто это должен делать? А почему они это не делают? Вот это сигнал того, что бизнес-процессы в компании не работают.
У большинства ТОП-менеджеров есть такая проблема как перфекционизм. Если они взялись за что-то, то хотят сделать это полностью идеальным. Если мы прописываем бизнес-процессы — надо прописать абсолютно все и оформить их в документы. По факту достаточно прописать один процесс — тот, по которому к вам приходят люди.
Как прописать бизнес-процесс? Есть простой инструмент, который снимает 80% этой головной боли, — карта процесса. Возьмите лист формата А4 и горизонтальную шкалу, где перечислены все сотрудники, участвующие в сквозном процессе через организацию: директор, замдиректора, коммерческий директор, руководитель отдела продаж, продавец, бухгалтер… А по вертикали — временная шкала. Сделайте такой сетевой график, напишите, как и кому переходит информация — и покажите сотрудникам.
3. Поставить/переставить ERP, CRM, WMS. Третья проблема называется «а давайте мы что-нибудь автоматизируем — и у нас будет счастье».
Эта картинка очень четко отражает, как это счастье выглядит в глазах директора. Приходит консультант и говорит: «Слушай, у меня такое решение есть — в нем все функции. Давай все эти функции внедрим». Все выглядит красиво, но пользоваться этим на деле невозможно.
Идите от важного, от главного, от простого. Не следуйте принципу «давайте сделаем все и сразу».
Внедряя какие-либо новые инструменты, нельзя сделать на 90%, на 95% — это не работает. Последний шаг самый главный. Например, в рамках внедрения новых инструментов всегда должно быть обучение, привыкание сотрудников к новому. Но мы забываем их обучить, забываем убедиться, что они уже привыкли — и начинаются постоянные проблемы с этим новым инструментом. Но вы как руководитель уже поставили себе галочку — мы внедрили новый инструмент.
Оптимизация — это управляемый рост
Взгляните на оптимизацию как на рост.
Если у вас не сходятся доходами с расходы — забудьте о расходах. Занимайтесь зарабатыванием денег.
Почему рост?
- Это критерий для большинства бизнес-решений
- Новая энергия для лидера и команды
- Возможность инвестировать в самое удобное для этого время
1. Например, приходит главный бухгалтер и говорит: нам нужен еще один бухгалтер в штат, т.к. мы не справляемся. Что мы делаем? Чаще всего говорим: «Да, конечно. Бухгалтерия — это же важно. Возьмем еще одного сотрудника».
Как проверить, нужен ли нам еще один бухгалтер через критерий роста? Берем очень понятную сумму — фонд заработной платы этого бухгалтера в месяц — и делим ее на уровень вашей маржинальности (% чистой прибыли от вашей выручки).
Например: затраты на бухгалтера с налогами и стоимостью его рабочего места составляют 1.000$, а маржинальность бизнеса — 5%. Делим 1.000 на 5% — получаем 20.000$. Именно на эту сумму надо увеличить месячную выручку, чтобы просто окупить бухгалтера. Если это нереально, вы просто говорите главбуху: «Давайте искать внутренние способы оптимизации».
2. Еще один классный аргумент за рост — это новая энергия. Год назад мы работали с довольно большой компанией, под 1000 человек. Мы показали им 2 формата возможной стратегии. Одна консервативная: сохранять текущую позицию, а вторая — агрессивная. Подходили обе. Но агрессивная подразумевала, что всем нужно напрячься и вложиться в рост.
Была выбрана моя любимая цель — расти и стать № 1. Мы с удовольствием наблюдаем сейчас, с какой энергией развивается эта компания, в каком драйве они работают.
Не зацикливайтесь на ошибках. Ошибки — признак изменений.
Как сказал как-то руководитель одной компании: «В моей компании что-то не так? Ок, значит есть движуха». Потому что когда «тухляк» — никто не жалуется.
3. Почему сейчас лучшее время, чтобы инвестировать в рост?
- Низкие издержки на персонал. Сейчас все еще рынок работодателей
- Низкие процентные ставки по кредитам. Появились целые стратегии работы на чужих деньгах
- Изменение в поведении покупателей. Сейчас это происходит очень быстро. Гораздо быстрее, чем 10−20 лет назад. И если вы не щупаете, не трогаете свой рынок — вы его не понимаете
- «Отлив покажет, кто купался голым». Кризис очень хорошо показал, кто купался голым. У кого недоработки, у кого слабая модель, у кого слабый ассортимент, ерундовая клиентская программа. И у вас сегодня есть возможность получать клиентов у этих компаний.
Умная активность сегодня очень поощряется.
Алгоритм разработки стратегии
1. Стратегические сессии. Их надо проводить как минимум раз в год.
Стратегическая сессия — это когда вы взяли свою управленческую команду и провели ее через механизм генерации идей, выбора лучших из них и формирования плана из этих идей. Полученные планы стали потом операционными планами руководителей. Дальше ваша задача как руководителя — следить, чтобы эти планы выполнялись.
Чаще всего это про процесс изменений. Постоянную операционную деятельность мы дополняем серьезными изменениями нашей бизнес-модели, наших рынков присутствия, наших ключевых клиентов, продуктов.
Простыми словами: стратегическая сессия — это периодически встречаться с управленческой командой и думать, что нужно будем делать по-другому.
А сегодня надо делать не то, что мы делали вчера. Как понять, что нужно делать завтра?
В первую очередь вы должны собрать аналитику. И это не та отчетность, которую вы привыкли видеть. Необходимо по-новому взглянуть на ситуацию. Проанализируйте внешние факторы — все то, на что вы не влияете (конкуренты, поставщики, государство,). И внутренние — то, на что вы влияете, ваши текущие ресурсы (продукты, сотрудники,). Соберите 5−7 отчетов, мы называем их умной аналитикой, плюс обязательно требование собственника — «хотелки» учредителя. Каждая собранная аналитика должна помещаться на одном листе бумаги. Быстро посмотрев ее, вы должны понять, что представляют из себя эти данные, — и получить «вау-эффект». Вам должно быть любопытно на это смотреть. Переходите к следующем шагу.
2. Мозговой штурм. Если бы мы выбирали только один инструмент оптимизации, это был бы мозговой штурм. Мозговой штурм — это катализатор, который ускоряет химическую реакцию. Химический «бульон» находится в наших головах — внутри команды много знаний, много плохо структурированных фактов, но есть ощущение бизнеса. Когда в этот бульон попадает катализатор — аналитика, начинают генерироваться новые кристаллы. Это и есть эффект хорошего мозгового штурма.
Правила мозгового штурма:
3. Стратегический выбор. На этом этапе нужно оценить каждую идею. В списке может быть и сотня идей. Из них хороших — 20; тех, которые можно реализовать — 30; гениальных — 5. Вы все равно должны их отобрать. Делать это нужно не субъективно, а формализовано. Сделайте таблицу и перечислите все идеи. Например, если мы выходим на рынок Польши, так и напишите: «Мы делаем в Польше свое представительство, открываем офис и работаем по такой-то модели». Перечисленные идеи поделите на 3 колонки:
- Мнение команды. Спросите ваших сотрудников, руководителей, что им нравится из этих идей, что они хотят делать — и поместите туда.
- Финансовая. Это быстрый экспресс-анализ: сколько денег нужно инвестировать в идею и сколько денег она принесет. Если идея не проходит этот критерий — можете сразу вычеркивать ее.
- Рынок. Аналитика, которая была собрана до этого, может стать критерием оценки идей в том числе. Вы смотрите на аналитику и задаете вопрос — она за эту идею или нет.
4. План. Здесь уже идет распределение ключевых политик и разработка плана реализации стратегии. К примеру — диаграмма Ганта.
Полезные инструменты оптимизации и роста бизнеса
1. Mind map — интеллектуальная карта. Используйте этот подход для решения плохо структурированных задач. Возьмите лист бумаги, в центре напишете свою задачу. Например — увеличить продажи. И начинаете на первом уровне смотреть, какие варианты у вас есть. Если хорошо подумать и не торопиться с итоговыми выводами, появится 4 направления:
- Продавать дороже
- Продавать большему количеству клиентов
- Продавать больше каждому
- Меньше терять
Очень тяжело придумать что-то пятое. После этого вы начинаете прорабатывать каждый вариант. И в итоге получаете своего рода «дерево».
Каждая новая проблема — это новое дерево. Структурирование задач на такой интеллектуальной карте— один из способов решения любых оптимизационных задач и задач роста.
2. Чек-листы. Например, необходим понять, все ли в порядке с CRM-системой. Вот несколько пунктов, которые помогут проверить это.
3. Формула роста. Одна из моделей оптимизации и моделей роста одновременно — разложить всю формулу бизнеса на составляющие элементы.
Вот эта формула и 5 драйверов, которыми вы можете заняться. В рамках мозгового штурма сесть с командой — и подумать, какой элемент можно улучшить. Например, коэффициент конверсии: сделайте mind map и начните генерировать идеи. Прямо сейчас.
Если вы хотите оптимизировать бизнес
Свяжитесь с нами, мы уточним ваши цели и задачи, подготовим план работ. Здесь подробно описали, как будет строиться наша с вами работа: от запроса до результата.
