Основные факторы роста бизнеса

В этой статье мы расскажем про основные драйверы роста бизнеса, которые влияют на стоимость бизнеса и его капитализацию. Капитализация 一 это стоимость компании, по сути дела стоимость бизнеса и стоимость компании можно считать синонимами. Потому что внутри капитализации содержится мечта любого собственника 一 создать что-то и продать это детище дороже, потом создать что-то новое на вырученные деньги. Получается, что ты растишь не только машинку по зарабатыванию денег, но еще растишь что-то, что является активом.

Содержание:

• Формула роста стоимости компании
• Мультипликатор как фактор роста бизнеса
• Чистая прибыль
• Нематериальные активы

Формула роста стоимости компании 

Стоимость компании = Мультипликатор*ЧП + Активы + Нематер.активы 

• Мультипликатор — дополнительный коэффициент, который может увеличивать или уменьшать прибыль компании
• ЧП — это чистая прибыль компании
• Активы — имущество и другие объекты, которые участвуют в создании дохода (недвижимость, дебиторская задолженность, запасы, сырье, …)
• Нематериальные активы —активы, не имеющие физической формы и приносящие доход компании (эксклюзивные патенты, сильный бренд, …)

Мультипликатор как фактор роста бизнеса

1. Наличие управленческих дашбордов для управления прозрачностью бизнеса

Дашборд 一 это приборная панель, которая позволяет нам четко отслеживать путь нашего автомобиля, давая нужные, неизбыточные сигналы и предупреждая о каких-то проблемах или подсвечивая какие-то возможности. Дашборд позволяет руководителю держать руку на пульсе. 

При проектировании дашборда используйте принцип MECE (ВИСИ): Взаимно Исключающие, Совместно Исчерпывающие. Т.е. выбранные KPI вместе давать полную картину происходящего, но при этом не конфликтовать и не дублировать друг друга.

Пример такого фреймворка, соответсвующий принципу ВИСИ 一 система сбалансированных показателей, который целостно охватывает области компании.

Для каждого подразделения и компании в целом может быть сформирован набор KPI, но важно среди всех показателей выделять ключевую метрику, т.н. метрику полярной звезды (North Star Metric). 

Метрика полярной звезды, примеры:

• SL (service level)  — это хороший пример метрики полярной звезды для отдела логистики. SL показывает, какой процент перемещений (складское, транспортное, внешнее, внутреннее, ввозное, вывозное, …) выполнен по нормативам. Этот показатель можно постоянно мониторить, чтобы держать в тонусе логистическую службу, и контролировать, что они выполняют нормативы.Эти нормативы могут быть разные по разным сегментам клиентов. Например, по АВС-сегментированию: клиентам А надо доставлять заказ день в день, клиентам В 一 раз в два дня, а клиентам С 一 раз в три дня.
  
• Доля реализации потенциала регионов — метрика полярной звезды для коммерческого директора. Его миссия 一 максимально выжимать рынок в продажах, заходить новые регионы.

2. Самостоятельность ТОПов

Самостоятельность ТОПов сильно влияет на управляемость компании и, соответственно, на скорость роста бизнеса. Что проверять, если мы хотим убедиться в самостоятельности ТОП-менеджеров? Прежде всего — разделяемый функционал. 

Чек-лист для проверки самостоятельности ТОП-менеджеров в компании:

• Функционал не дублируется разными отделами. Например, финансы не пресекаются с бухгалтерией, маркетинг не конфликтует с продажами или продукт-маркетингом. 
• Нет подвисших функций, за которые не отвечает ни одно из подразделений.
• У ТОПов функционал разделяется с генеральным директором. У генерального директора есть так называемый набор изъятия 一 тот исключительный набор вопросов, в которые он может вмешиваться при необходимости. Например, согласование бюджета на год или согласование стратегии.

Набор таких интервенций нужно свести к минимуму, если вы хотите создать автономную команду. Например, недопустимо, когда мы проводим с маркетинг-директором созвон по подготовке стратегической сессии. Неожиданно он бросает всю команду, которая собралась на встрече, и бежит к боссу, который его вызвал. Это пример отсутствия полной автономности, когда человека могут дернуть из любой его задачи. Это вводит в стресс и создает ощущение, что все бегают перед боссом. 

Процент свободы ТОП-менеджеров должен стремиться к 90-100% в рамках выделенного бюджета их полномочий. 

Если это есть, то это очень хороший сигнал и означает, что есть возможности для роста и развития. Для инвесторов — это хороший сигнал к повышению стоимости компании, потому что команда работает самостоятельно, все решения не замкнуты на одном лице.

Чистая прибыль

1. Интернет-маркетинг 

Это один из инструментов, который влияет на приыбыль компании. Интернет-маркетинг способен создавать устойчивый, управляемый и прозрачный поток лидов в компании. 

• Устойчивость означает, что у него нет случайных колебаний. Он может колебаться исходя из сезонных и каких-то случайных факторов, но в целом это определенное поступление посетителей на сайт и, соответственно, лидов в отдел продаж. 
• Управляемость: мы можем легко увеличить количество лидов, увеличивая бюджет, или, наоборот, уменьшить количество лидов для того, чтобы управлять производственной нагрузкой. 
• Прозрачность: каждое действие клиента по всей воронке продаж нам понятно, отражено в CRM-системе или сквозной аналитике. Это может быть проанализировано и использовано для формирования гипотез роста и отработки результатов реализации этих гипотез. 

Стоимость привлечения клиента 一 это тоже очень индикативный показатель. 

• Если мы научились привлекать дешевые лиды, это означает у нас очень эффективный интернет-маркетинг.
• Если у нас дорогие лиды на рынке относительно конкурентов, это значит, что у нас очень эффективная бизнес-модель, которая может переваривать в том числе достаточно дорогих клиентов. 

И то и другое является маркером, позволяющим максимизировать захват рынка и влиять на стоимость компании.

2. Уникальные продукты

Уникальные продукты позволяют вам зарабатывать больше, чем конкуренты. Но в каждой отрасли возникает деградация портфеля, т.е. его копирование конкурентами, уставание от него клиентов, поэтому формирование новых продуктов должно стать постоянным процессом. 

В связи с этим хорошим индикатором становится %-т продаж новых продуктов в выручке. Можно считать новыми продуктами все продукты, запущенные последние два года, и все продажи таких продуктов делить на процент выручки. 

Этот индикатор стоит поместить в дашборд и отслеживать его динамику. В это стоит вовлечь не только отдел по созданию продуктов, но и сотрудников, которые отвечают за вывод новых продуктов на рынок, например, отдел маркетинга или аналитики. 

В компании должен быть бизнес-процесс ввода новых продуктов. От появления первых продуктовых гипотез (которые мы можем улавливать от клиентов, конкурентов, трендов на рынке, формировать на стратегических сессиях) до момента, когда мы проходим все обязательные элементы: формирование технико-экономического обоснования, прототипа, создание продуктов, упаковки, бизнес-процесса, …. Весь процесс создания нового продукта должен работать как часы. 

Точно так же процесс вывода нового продукта на рынок должен работать по чек-листу, в котором все участвующие стороны (маркетинг, продажи, логистика, управление трейд-маркетингом, управление каналами сбыта) должны четко делать свою часть работы.

По нашим наблюдениям большая часть проблем с новыми продуктами связана не с самим продуктом или с его качеством, а с недовыводом продукта на рынок, то есть недоиспользованием всех возможностей компании и с недисциплинированностью покрытия всех каналов коммуникации и продаж нового продукта. В результате продукт просто остается неизвестным. Любое новое требует экстра больших усилий для того, чтобы выводить его на рынок.

Хотите увеличить прибыль? Не выйдет: вы уже и так все перепробовали, а она все стоит на месте. Но вам повезло: мы подготовили для вас 3 файла по декомпозиции формулы чистой прибыли для 3 разных отраслей: производство, торговля и сфера услуг. В каждом вы найдете минимум десяток идей по точкам роста прибыли для своей компании.

Вас может заинтересовать:

• Как определить точки роста в продажах?
• Знаете ли вы свой главный стратегический вопрос?
• Нужна ли вашей компании стратегическая сессия? 9 причин не проводить страт.сессию

Нематериальные активы

Высокое воспринимаемое качество продукта/услуги

Представьте, что вам принесли два стакана апельсинового сока: один из них с мякотью, а второй — нет. Какой вы выберите? Сок с мякотью производит впечатление более качественного продукта, ничем не разбавленного, не так ли?

Определенные элементы восприятия качества существует в любом продукте или в любой услуге. Например, в медцентре таким маркером является униформа персонала. Стильная, чистая, красивая форма передает сигнал о качестве медицинских услуг. В В2В-бизнесе — оформление документов: как оформляется КП, предпроект, документы. 

Хорошо, когда через точки контакта происходит передача позиционирования. Например, если мы нацелены на скорость, тогда резкость линий, штрихи, мимолетность должны присутствовать во всех элементах коммуникации и точках контакта.

Хотите получить все факторы роста бизнеса?

В наших проектах мы собираем полную комплексную картину по факторам успеха в различных бизнесах и в стратегических проектах. Свяжитесь с нами и мы поделимся с вами одним из таких наборов.